Публикувано на

Откъс от “Започнете със Защо” на Саймън Синек

Откъс от “Започнете със Защо” на Саймън Синек
Откъсът е от книгата “Започнете със Защо” на Саймън Синек. Това e книга за модела „Златният кръг“ или начина, по който бихме могли да мислим, действаме и общуваме, но така, че да вдъхновяваме другите.

Моделът за вдъхновение „Златният кръг“

Малцина са лидерите, които предпочитат да вдъхновяват, а не да манипулират, за да мотивират другите. Независимо дали говорим за личности или за организации, всеки от тези вдъхновяващи лидери мисли, действа и общува абсолютно по един и същи начин. Той е пълна противоположност на всичко, което ние самите правим. Съзнателно или не, поведението на тези вдъхновяващ лидери следва един естествено възникващ модел, който наричам „Златен кръг“.

В основата на концепцията за „Златния кръг“ е залегнал принципът за златното сечение.

Или принципът за златната пропорция – простичко математическо съотношение, което разпалва отдавна фантазията на математици, биолози, архитекти, артисти, музиканти и индивидуалисти още от началото на човешката история. От египтяните през Питагор до Леонардо да Винчи, хората са се обръщали към златното сечение в търсене на математическа формула за съвършената пропорция и дори красота. Тази „златна“ концепция утвърждава представата, че в природата им много повече ред, отколкото предполагаме. Помислете си само за симетрията на листата и за геометричното съвършенство на снежинките.

За мен най-приемливото в нея са различните й приложения в толкова много области. Нещо повече: тя предполага формула, която би могла да гарантира повторяеми и прогнозируеми резултати само там, където подобни „ефекти“ биха могли да се приемат за редки случайности или за чист късмет. Дори майката природа – за повечето тя е символ на непредсказуемост – демонстрира повече ред, отколкото първоначално сме очаквали. Подобно на златното сечение, което служи като доказателство за ред в привидното безредие в природата, „Златният кръг“ открива ред и предсказуемост в човешкото поведение. Казано накратко помага ни да разберем защо правим онова, което правим.

„Златният кръг“ убедително доказва колко повече бихме могли да постигнем, ако си напомняме, че всяко наше начинание трябва да започне с въпроса ЗАЩО. „Златният кръг“ е алтернатива на битуващите догадки за причините, поради които някои лидери и организации печелят толкова много влияние в сравнение с други. Той дава отговор как „Епъл“ успя да революционизира с толкова много нововъведения различни индустриални сфери и никога да не загуби таланта си да го прави.

Той е и отговорът защо хората си правят татуировки с „Харли Дейвидсън“. Той ни помага да разберем по-ясно не просто как „Саутуест Еърлайнс“ създадоха най-печелившата авиокомпания в историята, но и защо всичко, което предприеха, завършваше успешно…

„Златната“ алтернатива не е обикновена необходимост, ако искаме да променяме света. Тя има и практически измерения, свързани със способността ни да вдъхновяваме и мотивираме. Може да се използва като пътеводител и наръчник за по-добро лидерство, по-добра корпоративна култура, по-ефективно наемане на служители, развитие на продуктови линии, продажба, маркетинг. „Златният кръг“ дава отговори какво е лоялността и как да привлечем достатъчно енергия, за да тласнем превръщането на дадена идея в социално движение.

Всичко започва от вътре навън. Всичко започва от въпроса ЗАЩО.

Преди да изследваме неговите приложения нека първо изведа някои термини.

КАКВО

Всяка компания и организация знае КАКВО тя прави. Без знаниечение дали е голяма или малка и в кой индустриален сектор е. Всеки служител е способен да опише продуктите или услугите, които компанията му продава или предлага, или да разкаже за своята длъжностна характеристика. Следователно въпросите КАКВО лесно се идентифицират.

КАК

Някои компании и личности знаят КАК правят това, което правят. Независимо дали ги наричаме „твърдения“, „частен подход“, или „уникално предложение за продажба“, отговорите на въпроса КАК често пъти се дават вместо обяснение защо нещо е по-различно или по-качествено. Мнозина мислят, че именно те са разграничаващите или мотивационните фактори в едно решение. Но би било погрешно да приемем, че са единственото необходимо нещо. Липсва детайлът.

ЗАЩО

Малцина са хората и компаниите, които ясно биха могли да обяснят ЗАЩО правят онова, което правят. Питайки ЗАЩО, нямам предвид правенето на пари – парите са само резултатът. Питайки ЗАЩО, имам предвид каква е целта ви, каква е вашата кауза, или вашата вяра. ЗАЩО компанията ви съществува? ЗАЩО ставате от леглото си всяка сутрин? И ЗАЩО някой трябва да се интересува от това?

Повечето организации или личности мислят, действат и общуват в перспективата отвън навътре, от КАКВО към ЗАЩО. Основанието им е логично – движат се от най-ясното към най-мъглявото. Обикновено казваме КАКВО правим, понякога разказваме КАК го правим, но твърде рядко се аргументираме ЗАЩО го правим.

Целеустремените компании не постъпват така.

Елементарен маркетингов пример

Ако „Епъл“ беше като повечето други фирми, нейното маркетингово послание щеше да е е ориентирано и целеустремено отвън навътре в „Златния кръг“. Щеше да започва с някакво изявление от типа с КАКВО точно компанията се занимава или КАКВО прави, последвано от КАК те възприемат своята различност или превъзходство спрямо конкуренцията си, увенчано с призив за действие. С този подход „Епъл“ щеше да очаква конкретно поведение в отговор – в случая покупка. Маркетинговото й послание, ако тя приличаше на останалите, щеше да гласи:

„Ние създаваме велики компютри. Те са с блестящ дизайн, лесни за употреба и ориентирани изцяло към потребителя. Искате ли да си купите един?“

Не звучи като убедителен ход за продажба, но именно по този начин повечето компании ни продават продуктите си. Това е нормата. Първо започват с КАКВО правят: „Ето го нашият автомобил.“ После ни обясняват КАК го правят или в какъв аспект са най-добрите: „Той е със седалки от естествена кожа и уникално нисък разход на гориво. В него е инвестирано много.“ Накрая апелират към действие и очакват покупки.

Опитът за комуникация трябва да убеждава в различност и превъзходство. Но не така постъпват вдъхновените и мотивирани лидери и организации. Всеки от тях независимо от мащабите или мястото си в индустриалната ниша мисли, действа и общува отвътре навън. Нека разгледаме примера с „Епъл“.

„Всичко, което правим, изразява вярата ни в необходимостта да се предизвиква статуквото.

Вярваме в различното мислене.

Предизвикваме статуквото като създаваме прекрасни продукти, лесни за употреба и замислени изцяло в полза на потребителя.

Имаме шанса да създаваме страхотни компютри.

Искате ли да си купите един?“

Това е съвършено различно послание. Наистина го усещаме като различно в сравнение с първото. Затова сме и по-мотивирани да си купим компютър от „Епъл“ след прочита на втората версия. Всъщност единственото, което направих, е че обърнах реда по който върви информацията. Тук няма фокуси, няма манипулация, няма „безплатни“ бонуси, няма мотивиращи „мантри“, няма участващи знаменитости.

В „Епъл“ обаче не просто обръщат реда на изложение, тяхното послание започва със ЗАЩО – с целта, каузата, вярата, които нямат нищо общо с факта КАКВО правят – продуктите, които създават не са стимул да се купува, а материално доказателство за тяхната кауза…

Заслужава си да го повторим:

Хората не купуват онова, което правиш, а купуват причините ЗАЩО го правиш.

Способността на „Епъл“ да проектира иновативни продукти, оставайки вярна на принципа си и да вдъхва доверие към продуктите си, се дължи на нещо повече от обяснението КАКВО тя прави. Проблемът е, че организациите градят рационалните си аргументи защо компанията е по-добра. Позовават се на осезаеми, видими характеристики и материални ползи. Понякога подобни сравнение се формулират буквално и без заобикалки, друг път се извеждат аналогии и метафори. Крайният резултат е един и същ. Компаниите се опитват да ни продават всичко зад завесата КАКВО правят, ние обаче купуваме ЗАЩО го правят. Това именно отклонение имам предвид, когато казвам, че общуването на компаниите със света се случва отвън навътре.

Когато комуникацията е устремена отвътре навън, ЗАЩО се изговаря като причина да купуваме, а многобройните ЗАЩО служат като доказателства за тази мотивация. Тоест, нещата които можем да посочим, за да аргументираме причините за покупка…

Не единственият път, просто един път

Да определите ЗАЩО не е само единственият път да бъдете успешни, но и единственият път да затвърдите дълготрайния си успех и да постигнете страхотна комбинация от иновации и гъвкавост.

Когато ЗАЩО се замъглява, става все по-трудно да стимулирате растежа, лоялността и вдъхновението, които привличат истинския успех. По-трудно, защото манипулацията на мястото на вдъхновението се превръща бързо в стратегия за избор как да стимулираме желано поведение. Тази стратегия е ефективна в краткосрочен план, но цената й е висока в дългосрочен план.

Помислете за класическия пример с железниците. В края на първото десетилетие на ХІХ век железниците са най-големите компании в страната. След като постигнаха титаничен успех и промениха пейзажа на Америка, те се отказаха от идеята, че е важно да помнят ЗАЩО. Бяха обсебени от мисълта за КАКВО правят в железопътния бизнес. Стесняването на перспективата повлия върху начина, по който вземаха решения – инвестираха всичките си пари в траверси, железопътни линии, парни машини. В началото на ХХ век се появи ново технологично достижение – самолетът. Всички по-големи железопътни компании угаснаха.

Какво щеше да се случи, ако се бяха определили като компании, работещи в глобалния транспортен бизнес? Може би поведението им щеше да е по-различно. Може би щаха да видят възможности, които иначе биха пропуснали. Може би щяха днес да притежават авиолинии. Хипотетичното „ако“ повдига въпроса за дълготрайното оцеляване на много други компании. Които са определили себе си, мислейки само КАКВО правят.

Железниците са пример за индустрия, която не успя да пригоди бизнес модела си към промените в потребителското поведение, породени от появата на нови технологии. Други индустрии, чийто бизнес модели се развиха по различно време показват подобни слабости. Ще назовем три – вестникарската, издателската и телевизионната. Те са като железниците, които се борят да заявят предимствата си, докато гледат как техните клиенти се обръщат към компании от други сектори, за да удовлетворят потребностите си. Може би, ако музикалните компании имаха по-ясна представа ЗАЩО, щяха да измислят как да създадат еквивалент на itunes, вместо да го оставят на някаква несвързана с музиката компютърна компания.

Връщането към началната цел, кауза или вяра, помага за адаптацията. Вместо да се питаме КАКВО да направим, за да сме конкурентни, въпросът трябва да е ЗАЩО започваме да правим това, което правим и КАКВО можем да направим, за да вдъхнем живот на нашата кауза, имайки предвид наличните технологии и маркетингови възможности.

Към книгата