Публикувано на

Откъс от “Разчупи клишетата” на Кен Робинсън

Откъс от “Разчупи клишетата” на Кен Робинсън
Откъсът е от книгата “Разчупи клишетата” на Кен Робинсън. В книгата се разказва за природата на човешкия талант и креативност, които при определени условия в организациите процъфтяват и водят до изключителни резултати.

Да оглавиш култура на иновации

Създаването на иновативна култура ще проработи само ако инициативността идва от върха на организацията. Средата не може да се промени без бизнес лидерите да я подкрепят и да се обвържат с нея.

Какво трябва да направят лидерите, за да промотират креативността и иновациите?

Няма вярна стратегия или модел най-вече защото всички креативни култури са уникални.

Но има принципи, които се прилагат в най-креативните организации.

Организациите обикновено говорят повече за иновации, отколкото за креативност, но всъщност между двете има разлика. На практика културата на иновациите зависи от култувирането на три процеса, всеки от които е свързан с другите два:

  • Първият е въображение: способността да виждаме в ума си събития и идеи, които не са достъпни за сетивата ни.
  • Вторият е креативност: процесът да генерираш оригинални идеи, които имат стойност.
  • Третия е иновация: процесът на провеждане в действие на оригинални идеи.

Иновациите могат да се фокусират върху всеки аспект от работата на организациите: представянето на нови продукти, нови услуги или нови системи. Иновациите могат да бъдат крайната цел, но процесът по който ще се стигне до тях, трябва да започне от въображението и креативността.

Да се насочиш направо към иновациите, без да развиваш силата на въображението и креативността, от която зависят, е все едно спортист да се надява да спечели златен медал от олимпиада без да е тренирал. Точно както успехът в спорта зависи от добрата физическа подготовка, така и културата на иновациите зависи от процесите на въображението и креативността, които подготвят почвата. Както професор Терета Амабайл от бизнес колежа в Харвард казва: „Креативността на индивидите и екипите е отправна точка за иновациите: първото е необходимо, но не е достатъчно за второто.“

И така , какво означава да оглавиш култура на иновации?

Създаването на иновативна култура ще проработи само ако инициативата идва от върха на организацията. Подкрепата на обвързването на бизнес лидерите е всичко, ако средата трябва да се промени.

Веднъж бях поканен да съветвам голяма компания, която трябваше да подобри комуникациите между висшия мениджмънт и служителите., които директно общуват с клиентите. Очевидно служителите имаха много креативни идеи за подобряване на обслужването на клиентите, които висшият мениджмънт не взема сериозно. Попитах човека, който искаше да ме поеме какво мисли генералният директор за ситуацията. Отговори ми, че според директора няма проблем, но след 6 месеца ще има нов директор. В такъв случай, отвърнах аз, потърсете ме, когато новият директор започне работа. Въз основа на опита си мога да кажа, че ако директорът не смята, че има проблем, това всъщност е най-големият проблем.

В интерес на истината много лидери имат сериозни притеснения да промотират иновациите. Първото притеснение е, че ще трябва да поведат хората и постоянно да генерират нови идеи. Но основната роля на лидера не е той самият да генерира идеи, а да поддържа култура, в която всеки може да има и да споделя нови идеи.

Второто притеснение е, че ако се отприщи креативността, това ще доведе до хаос и загуба на контрол. Креативността обаче не е анархия. Креативността и иновациите се случват обикновено там, където има баланс между свободата да се експериментира и да се оценява. А притесненията за иновациите се раждат в главите на тези лидери, които управляват чрез заповеди и контрол. Отправна точка е възприемането на нова метафора за човешките организации, която да замени остарялата идея, че служителите са механизирани колела в машината бизнес.

Механизми и организми

В началото на ХХ век книгата на Фредерик Тейлър „Принципи на научното управление“ предизвика революция в структурата на организациите. Неговото схващане е, че човешките организации трябва да работят като машини и основната роля на лидера е да увеличава рентабилността, като повишава производителността. Всеки работник трябва да има ясно определени роли и всяка задача трябва да се усъвършенства, за да се използва оптимално времето, усилията и ресурсите. В основата на подхода на Тейлър са принципите на стандартизацията, утвърждаването на рутинните действия и разделението на труда.

В съчетание с нарастващия интерес към индустриалното производство, теориите на Тейлър оказват сериозно влияние върху управлението на организациите. На тяхна основа Хенри Форд разработва изключително успешния производствен процес на модела колата Т. Както е известно фордизмът се превръща в доминиращ модел за индустриалното производство през по-голямата част от ХХ век и оказва влияние върху културите на много организации. Нещо повече. Тейлоризмът и фордизмът продължават да оказват влияние и върху културата на корпорациите и днес: от тоталното управление на качеството, възникнало през 80-те години на ХХ век, до стратегията „Шест сигма“ на „Моторола“ , които се използват масово и днес.

Влиянието на метафората за механизмите остава запечатана дълбоко във философията на управление. Управленските схеми на много организации силно наподобяват компютърна дънна платка.

Състоят се от подредени в строга йерархия хоризонтални и вертикални линии, указващи кой притежава властта и кой носи отговорността. Тези схеми затвърждават впечатлението, че организациите наистина са като машини.

Във времена на рецесия някак си с мълчание се приема за нормално да се извърши фина настройка на механичния модел: оптимално използване на времето и ресурсите и окастряне на излишния капацитет в интерес на по-голямата производителност. Но все пак концепцията за организацията като сложна машина е фундаментално неблагоприятна за насърчаване на културата на иновации, от която днес зависи бъдещето на повечето организации.

Колкото и съблазнителна да е метафората за механизмите, човешките организации не са механизми и хората не са компоненти. Хората имат ценности, чувства, възприятия, мнения, мотивации и биографии, а зъбните колела нямат. Организациите не са физически съоръжения, с които оперира, а мрежа от хора, които работят в нея. Ако засвири пожарна аларма и всички се затичат към паркинга, в сградата не остава организацията – цялата организация е на паркинга. Човешката организация се състои от хора, взаимоотношения и енергия. Те са живи, дишащи общности, които съществуват само чрез действията и намеренията на хората. Затова те не са механизми, а организми.

Умението да се управлява култура на иновация зависи от разбирането на различията между тези две метафори, както и от преминаването от едната метафора към другата.

Две културни предизвикателства

Културата, това са ценностите и видовете поведение, които характеризират различните социални общности. Да управляваш култура на иновации изисква да се справяш с две предизвикателства – външно и вътрешно.

В природата организмите живеят в симбиоза със средата, черпейки от нея храна и енергия, но в същото време помагат и на средата. Това разбира се не винаги е вярно. Някои паразитни организми разрушават средата, в която живеят, като изсмукват живота от нея. Същото може да се каже и за някои компании. Но нека приемем, че тук ще говорим само за организми, които са етични, правят устойчив бизнес и всички имат полза от тях. Ако трябва да оцелеят или просто да се развиват, организациите трябва да имат живот, изпълнен с вътрешна култура, която се развива в симбиоза с променящата се културна среда. Задачата на лидера, който иска да стимулира креативността, е да подпомага гъвкавите взаимоотношения между външните и вътрешни култури.

Сред предизвикателствата на външната култура са технологичните иновации, промяната в населението, новите начини за търговия, промените във фискалните и паричните политики, глобалната конкуренция, изчерпването на природните ресурси и влиянието на всички тези фактори върху мислите и чувствата на потребителите.

Вътрешната култура на организацията може да се разглежда в две насоки – навици и хабитат.

Под навици имам предвид моделите на всекидневната работа, които включват формалните структури на управление и отчетност – хоризонталните и вертикалните взаимоотношения между отделите, ако ги има и между различните нива на управление. Към навиците се отнасят всички приети неформални норми на социално поведение, които придават уникалност на всяка организация, или казано по-просто – „начинът, по който правим нещата“.

Под хабитат разбирам физическата среда, в която се работи – структурата на сградите, интериорния дизайн на работните места, оборудването и мебелите. Физическата среда може да има сериозно въздействие върху културата на организацията.

Деветте принципа на лидерството на креативността

Да си лидер, който стимулира и управлява креативността, означава да се изпълняват три стратегически роли, свързани с личността, групата и културата. На практика в рамките на във всяка една от тях има три основни принципа. Това не са линейни фази или стъпки, а органически процеси, които се захранват един от друг в постоянен цикъл на взаимно обогатяване.

Личността

Всеки в организацията е способен да допринася за развитието й с креативните идеи. Ролята на лидерството на креативността е да подпомага креативните способности на всеки един член на организацията.

Принцип 1: Всеки притежава креативен потенциал

Много организации асоциират креативността с конкретни функции, най-често с маркетинга, с дизайна, с рекламата. Това наистина са области, в които креативността е от изключително значение, но креативността и иновациите са възможни и приложими във всичко, което се прави. За да процъфтяват иновациите, те трябва да бъдат приети като неделима част от целите на организацията, а не да бъдат възлагани като задача на определен отдел. Всеки има различен опит и най-вероятно може да приложи ценни съвети как да се подобрят нещата…

…Съзнателното ангажиране на всички служители в креативния живот на организацията има огромни ползи, а несъзнателното изключване нанася сериозни вреди. Да бъдеш лидер на креативността означава да гарантираш, че всеки в организацията използва своите креативни сили и усеща, че приносът му се цени…

… Затова откриването на таланта не бива да се свежда само до формалното оценяване (атестиране). Могат да се използват тестове за креативност, но най-добрата стратегия е да поставиш някого в ситуация и да му предложиш предизвикателството, което разкрива неговите умения.

Пример:

„Рекламна агенция в Ню Йорк е създала свой собствен университет, който предлага разнообразни курсове, водени от външни специалисти и от добри специалисти в агенцията.

Дизайнерите водят курсове по дизайн, авторите на текстове водят курсове по креативно писане, а хората от финансовия отдел водят курсове по финанси и счетоводство.

Тази програма стимулира по-доброто разбиране между отделите и навлизане в спецификата на работата на другите. Така се създава обща креативна култура.“

Принцип 2: Иновациите са плод на въображението

Подхранването на въображението е съществена част от развитието на културата на иновациите. Голяма част от креативната работа, особено в началото на проекта, е свързана с играта на идеи, търсенето, тестването, измислянето и проучването на различни възможности.

Пример:

„Pixar е едно от най-иновативните и признати от критиците филмови студиа в историята на киното. След появата на първия анимационен филм „Играта на играчките“ през 1995г., Pixar създаде много пълнометражни и късометражни филми и въведе много технологични иновации, които промениха цялата индустрия. Спечелили са над 100 награди, в това число над 20 награди на филмовата академия, няколко „Златни глобуса“, „Грами“ и спечели 5, 5 млрд долара.

Pixar притежава завидна култура. Част от нея са университетът Pixar – програма от уъркшопове, събития, лекции и семинари, които се провеждат всеки ден. Програмата съдържа над 100 курса – по филмопроизводство, по рисуване, склуптора, креативно писане. Университетът предлага степен на образование, която се равнява на бакалавърска степен по изкуства. Всички служители участват в програмата, вкючително аниматорите, счетоводителите, охраната, готвачите, специалистите по маркетинг. Всички учат по 4 часа седмично.

Тъй като всеки може да посещава всеки курс, се получават постоянни потоци от различни идеи и те циркулират в цялата организация. Хората се срещат постоянно с колеги от други отдели и си дават сметка, че всички са част от едно общи усилия. Освен това се усвояват и нови умения, които са много важни за всички нива в организацията . така например, курсът по рисуване не учи хората да рисуват, а да станат по-наблюдателни.“

Принцип 3: Всички можем да се научим да сме по-креативни

Да си креативен не е само въпрос на вдъхновение. Изискват се конкретни умения, знания за контролиране на материалите и критично оценяване. А това са неща, които могат да се научат. Професионалното развитие на умения за креативно мислене е важна част от креативните организации.

Консултантите от McKinsey:

„Можете да спечелите войната за талантите, но преди това трябва да сте превърнали управлението на таланта в приоритет на корпорацията.

Тогава, за да привлечете и задържате хората, от които имате нужда, трябва да създадете и вечно да усъвършенствате, стойността на предложението, което им отправяте. Както и да отговорите на висшия мениджмънт защо един интелигентен, енергичен и амбициозен човек би искал да работи с вас, а не да се присъедини към друг екип.

След това трябва да насочите вниманието си как да наемате големи таланти и най-накрая как да ги развивате, развивате и развивате.“

Групата

Принцип 4: Креативността процъфтява чрез разнообразието

Креативните екипи са разнообразни. Така както интелигентността на отделния ум е интерактивна, така и креативността на организациите е интердисциплинарна. Обединяват се хора, които са от различни сфери, мислят различно, може да са на различна възраст и от различен пол, или да произлизат от различни култури и да имат различен професионален опит.

Пример:

„IDEO е водеща световна консултантска организация в сферата на дизайна и иновациите. Работи с организации за разработването на продукти от различни индустрии – детски играчки, офис оборудване, мебели, компютри, медицински приложения и автомобили. IDEO не е експерт в нито една от тези индустрии, откъде са нейните клиенти. Тя е експерт в самия процес на създаване на иновации.

В основата на работата на агенцията стои процес, наречен „дизайн мислене“. Отличителна негова черта е, че за всеки проект се събира екип от специалисти с различни знания и компетентност. На всяко възможно предложение се изработва прототип, който се предлага на критика, тестване и така се стига до окончателния вариант.

Разнообразието е мощен ресурс на креативните организации. Има различни проявления. Първо, по отношение на пол и възраст. Второ, етнос, националност. Трето, личен опит, трудов стаж, умения, образование. Такова именно разнообразие поддържа културата на иновациите.“

Принцип 5: Креативността обича сътрудничеството

Събирането в един екип на хора от различни дисциплини не е гаранция, че те ще работят креативно. Ако екипът няма утвърдени работни процеси, при които различията се превръщат в предимство, разнообразието се оказва пречка за иновациите… Целта на сътрудничеството е всеки да стимулира от опита на другите.

Пример:

„Vis Viva е американска изследователска група, която е съставена от хора на изкуството и от инженери. „Нашата група се опитва да стимулира креативността като създава пространство за взаимодействие между различните дисциплини и гледни точки“ – казва един от водещите членове на Vis Viva.“

Принцип 6: На креативността й е нужно време

Креативните прозрения се нуждаят от време, за да се развият, а креативните организации съзнават, че времето е много важен ресурс за иновациите. Някои предлагат на служителите си да отделят от работното си време за работа върху собствени идеи.

Пример:

„В Google инженерите използват 20 процента от времето си за собствени проекти. От 2005 година насам, 5 процента от всички продукти на Google, са създадени в тези 20 процента от време, посветено на лични идеи.

Компанията печели не само от иновациите, които се създават. Давайки свободата на служителите да творят върху собствени идеи през 20 процента от работното време, компанията изпраща сигнал към служителите, че цени високо креативността.“

Културата

Принцип 7: Креативните култури са гъвкави

Няма една единствена стратегия за развитие на културата на иновации. Все пак основното предизвикателство пред организациите е да създадат гъвкави и отворени структури и процеси.

Пример:

„Когато през 1995г. Джон Чембърс пое ръководството на CISCO Systems, компанията имаше годишни приходи от 1,2 млрд долара. През 2009г. те достигнаха до 36 млрд долара. Чембърс споделя, че му се е наложило да преосмисли преди всичко своята пола на изпълнителен директор.

Насоките му са били три: разработване на визия и стратегия на компанията; второ, създаване на екип, който да осъществи стратегията; трето, комуникиране на стратегията вътре и навън от компанията.

След 4 години Чембърс сменя отново своята лидерска роля на изпълнителен директор. Концентрира се основно върху културата на организацията. От 80 до 90 процента от времето си посвещава на това как се работи заедно за постигане на общите цели…“

Принцип 8: Креативните култури са любознателни

Иновациите изискват проби и грешки. В корпоративния свят се забелязва тенденция към краткосрочност, но по ирония натискът за постигане на бързи резултати е в отговор на процеси на промяна, които изискват мислене в дългосрочен план. Докато организациите се конкурират на все по-агресивни пазари, бюджетите за експериментални изследвания и смели проекти биват орязвани за сметка на бързата възвръщаемост.

Да си креативен не е свързано само с хаос и рискове. Креативността е баланс между свобода и контрол.

Принцип 9: Креативните култури се нуждаят от креативни пространства

Физическата среда е въплащение на културата на организацията. Размерът и формата на работното пространство, конфигурацията на обзавеждането, качеството на светлината, материите и цветовете – всичко това създава атмосфера, която потиска или стимулира…

…Гъвкавото работно време и възможностите на информационните технологии показват, че границите между дома и офиса, работата, забавлението и личното време, се размиват. Важно значение има да се позволи на служителите да персонализират работното си място, така че да бъдат по-креативни в работата си. Там, където сътрудничеството е важно, трябва да има и пространства за срещи и уъркшопове.

Към книгата