Публикувано на

Откъс от “Поверително от Харвард бизнес скул” на Емили Чан

Откъс от “Поверително от Харвард бизнес скул” на Емили Чан
Откъсът е от книгата “Поверително от Харвард бизнес скул” на Емили Чан. Книгата отсява най-доброто, което Харвард бизнес скул може да предложи и разкрива тайните на бизнес успеха, които се преподават в „храма на познанието”.

Откъс 1: Умението да разказваш истории

Научена съм на два начина за разказване на истории. И макар да изглеждат взаимно изключващи се, те взаимно се допълват. Ще поясня всеки от тях, а след това ще обясня как взаимно се преплитат.

Първият е това, което наричам „фактическо преразказване“. Бях обучена на него през времето, когато бях консултант и обикновено го използвам в презентациите си. По своята същност той е просто използване на структурирана логика за разрешаване на всеки стратегически, инвестиционен или работен проблем пред мен.

За втория тип научих, когато се включих в създаването на една медия през 1999 и 2000г. Бях изпълнителен директор. Оперативният директор беше пенсиониран филмов режисьор. Подготвих презентация за потенциални инвеститори. Репетирах я пред него и още няколко ключови мениджъри. Оперативният директор започна да дремe след половината от слайдовете. Когато се събуди, каза: „Беше толкова скучно. Защо просто не разказа история?“. Аз отговорих: „Но това е история.“ А той каза: „Не, това не е никаква история.“

Не се замислих особено над случая, докато един ден не интервюирах кандидати за мениджър по продажбите. Интервюирах една дама, чиято автобиография беше доста повърхностна. Бях си приготвила обичайния списък с въпроси. Помолих я да опише последните си постижения. Вместо да ми даде списък с новите клиенти, които е привлякла, тя ми каза:

„Последната фирма, в която работех беше почти фалирала. Мениджърът по продажби и неговият заместник напуснаха, а изпълнителният директор беше толкова зает, че не му оставаше време да организира останалата, напълно демотивирана работна ръкав продажбите.

Можех да си намеря друга работа, но не ми се искаше да изоставям колегите си. Затова останах и работих упорито.

Изготвихме стратегия за фокусиране върху дългосрочните клиенти, тъй като цикълът на продажби щеше да е по-кратък. В крайна сметка компанията фалира, но аз напуснах със съзнанието, че съм направила най-доброто. Изпълнителният директор ми благодари разплакан, когато ми връчи чек с обезщетението.“

Тази история много ме развълнува. Ако е истинска, тази история ми казваше много за личността – тя е лоялна към компанията си, внимателна към колегите и може да се справя в кризисни ситуации. Макар че не я наех на работа, тя определено остави дълбоко впечатление в мен – преди интервюто беше в края на списъка, а след него влезе в челната петица.

Има и друг начин на разказване на истории. За себе си го наричам „емоционално преразказване“. То не е просто фактологическо. Прилича на разказването на вицове, но е по-наситено, по-организирано, целенасочено и драматично.

Начало, което да привлече вниманието

Хубавата емоционална история в бизнеса прилича на класическа стара приказка като „Красавицата и звяра“, или „Пепеляшка“. Тя трябва да има начало, което да привлече вниманието на аудиторията.

Великите истории започват с драматичен момент, около който се изгражда историята, а не със суховати подробности.

Например приказката за Пепеляшка не започва с това как баща й си избира нова жена, както и кандидатката, която интервюирах не започна с какво се е занимавала в компанията и как е започнала работа там.

Вълнуваща и интригуваща същина

Популярните приказки ви държат в напрежение и са пълни с емоционални пикове и спадове, като например как героят води битки, преодолява лоши герои и препятствия. Колкото по-големи са трудностите, толкова по-голямо е напрежението в разказа и толкова по-интересна е историята.

Пепеляшка няма дрехи, няма каляска, изгубва обувката си. Тя е тъжна, но след това е щастлива. Така разказа историята и кандидатката на интервюто.

Аудиторията обикновено се идентифицира повече с хора и герои от истории, отколкото от абстрактни заключения. Когато няма герой, могат да се изтъкнат части от същността на историята.

Например:

„Ще ви дам пет причини защо нашият бизнес ще изчезне през следващите пет години, ако продължаваме да работим както досега.“

Силно заключение, което внушава поуката от историята

Когато аудиторията усети, че историята е към края си, вниманието й се изостря. Приказките обикновено завършват с тържествен финал, в който добрите са възнаградени, а лошите победени. Например, „И принцът и Пепеляшка заживели щастливо до края на дните си, а злата мащеха и нейните дъщери скърцали със зъби от яд.“

Историите в бизнеса трябва да завършват с някаква цел. Краят на интервюто, например беше такъв:

„Изпълнителният директор ми благодари разплакан, когато ми връчи чека за обезщетение.“

В резюме

Двата начина за разказване на истории – рационален и емоционален – взаимно се подсилват. Емоционалната история без факти няма да е правдоподобна и няма да доведе до сериозни бизнес решения или действия. От друга страна фактическата история без емоции може да е суха, бързо се забравя и не успява да привлече вниманието.

По този повод социологът Андрю Грийли пише:

„Емоционалното разказване е толкова мощно, защото взривява скучното изброяване на факти. Разказването на истории прави скок от въображението на разказвача към въображението на слушателя, от паметта на презентатора към паметта на слушателя, от неговия живот към живота на всеки от аудиторията, от неговата история към техните истории.“

Затова аз се опитвам винаги да комбинирам и двата метода. Преплитам емоционалните истории във фактите, а фактите в емоционални истории.

Откъс 2: Наемайте бавно, уволнявайте решително

Както е казал Харви Маккий, „Не хората, които уволнявате, ви правят нещастни, а хората, които не уволнявате.“ Трябва да намерите достатъчно време, за да подберете подходящите хора. Трябва да дадете на всеки служител подробно описание на очакванията си и да следите редовно дали те ги оправдават. Когато нещата не се получават, трябва да сте решителни и да оставите човека да си отиде.

За да изградите най-добрия бизнес, ви трябват най-добрите хора, както Джим Колис е установил от задълбочения си анализ:

„Когато се колебаете, не наемайте, продължете да търсите“. Както казал на Колинс един от изпълнителните директори, превърнали компанията си от добра в страхотна: „С това компромиси не се правят. Намираме друг начин да се справим, докато намерим подходящия човек.“

„Когато знаете, че трябва да смените някои хора, действайте.“ Но как да разберете „кога знаете“? Според проучванията на Колис два ключови въпроса могат да ви помогнат: Бихте ли наели това лице отново? И ако лицето дойде при вас с молба за напускане, разочаровани ли ще се почувствате или облекчени?“

Джефри Фокс, възпитаник на Харвард бизнес скул и автор на бестселъри, разкрива защо е важно да вземеш правилното решение, когато наемаш хора, като коментира разходите по погрешно нает човек:

„Наемането на грешния човек включва изплащане на обезщетения, договорки за прекратяване на трудовия договор, разходи по подбор на нов служител, управленско време и разходи за пускане на обяви. Най-големите разходи по наемането на погрешен човек трудно се идентифицират и изразяват количествено, но те са реални: разходи по намиране на нов човек, нарушения в работните процеси на организацията, управленски грешки, пропуснати ползи, неуспешни стратегии, напразно пропиляно обучение и деморализация сред екипа.“

Джим Колинс пояснява защо решителното уволняване е важно:

„Цялото време и енергия, които губим в това (наемането на погрешни хора с цел подобряване на работата), отклоняват енергията, необходима за развитие и работа с подходящите хора. Да оставиш погрешните хора да се мотаят наоколо е нечестно спрямо всички останали подходящи хора, тъй като те в крайна сметка неизбежно се налага да компенсират неадекватността на погрешните хора. Хората, които работят добре, винаги имат мотивацията да свършат добре работата, и когато виждат, че усилията им се затрудняват от носенето на допълнително бреме, в крайна сметка се разочароват…

Същевременно това е нечестно и за хората, които трябва да бъдат освободени. Тъй като всяка минута, през която позволявате на някой да заема определена длъжност, и за когото знаете, че в крайна сметка ще се провали, вие на практика крадете част от живота му и времето, което той може да използва, за да намери по-подходящо място, където ще може да преуспее.“

Джак Уелч също е сред най-силните поддръжници на тази философия. По време на работата си в General Electric, Уелч лично интервюира всеки нов служител, назначен на коя да е от 500-те топ длъжности, а не само на няколкото длъжности непосредствено под неговото ръководство. Това е така, защото той разбира цената на едно погрешно назначение. Ако се допусне грешка и се наеме неподходящ човек, той лично се уверява, че компанията работи по коригиране на грешката бързо и решително. По времето на Уелч в General Electric всички служители в една или друга степен са класифицирани в класове А, Б и В, в зависимост от техните способности. На среща на 500-те топ мениджъри в general Electric Уелч казва:

„Твърде много от вас усилено се стараят да издигнат служителите си от клас В в клас Б. Това е безсмислено упражнение. Ако изпратите служителите с оценка В в компании от клас Б или клас В, те ще се справят страхотно. Ние сме компания от клас А. Искаме играчи само от клас А. Можем да наемем всеки, когото поискаме. Грижете се за най-добрите си служители. награждавайте ги. Насърчавайте ги. Плащайте им добре. Дайте им много (борсови) опции и не си губете времето да превръщате служители от клас В в служители от клас Б. Освободете се навреме от клас В. Това ще допринесе изключително много за успеха на компанията.“

Също като Колинс, Уелч счита незабавното уволняване на служители от клас В за принос не само за General Electric, но и за самите тези хора. Служителите, чиито способности са от клас В за General Electric, може да се справят много по-добре в други организации, където се изискват различни способности. Аз лично съм виждала много хора, които не се справят добре в консултантската работа, но правят успешни кариери в продажбите или борсовата търговия, където други умения са от значение.

Но да уволняваш решително не е лесно. Дори и днес, след цялото бизнес обучение, през което съм минала, понякога съм не толкова решителна, колкото трябва да бъда.

Ето един случай, върху който да си помислите. Имам един служител в компанията си. Той е изключително лоялен и усърден, но не е достатъчно ефикасен и продължава да прави грешки. Налага ми се да отделям доста време, за да установявам и отстранявам грешките му. Последните два месеца сериозно се замислям да го освободя.

Знам, че правя класическата грешка, описана от Джим Колинс в неговата книга:

„Всички сме преминали през или сме наблюдавали следния сценарий. Имаме неподходящ човек… и го знаем. Въпреки това изчакваме, забавяме, опитваме алтернативи, даваме трети и четвърти шанс, надяваме се ситуацията да се подобри, инвестираме време в опити правилно да управляваме лицето, изграждаме мини системи за компенсиране на недостатъците му и т.н. Но ситуацията не се подобрява. Когато се приберем вкъщи, вместо да вложим енергията си в семейството си, разговаряме със съпруга/съпругата си за този човек…

Ако наистина сме честни със себе си, причините да чакаме толкова дълго често не са свързани със загрижеността ни за този човек, колкото със загрижеността ни за собственото ни удобство. Той се справя с работата и няма нужда да бързаме да го сменяме с друг, затова просто отлагаме проблема.“

Ако не сте бил мениджър, може да не сте се сблъсквали с този проблем. Но го имайте предвид. Когато станете мениджър, може да попаднете в същия капан. Трудно е да се избегне, но трябва да се осъзнае – това поне ще ви помогне по-рано да действате.

Откъс 3: Преформулиране

Един младеж попитал свещеник: „Може ли да пуша, докато се моля?“ Свещеникът ядосано отговорил: „Разбира се, че не“.

Друг младеж попитал същия свещеник: „Може ли да се моля, докато пуша?“ Свещеникът отговорил: „Добро дете“.

Друг случай – разказва го професор Дийпак Малхотра от Харвард бизнес скул – когато президентът на САЩ Тиодор Рузвелт се подготвя за преизбиране през 1912г., неговият предизборен щаб изготвя брошура, която включва снимка на президента и информация за кампанията му. Направени са три милиона копия, но само дни преди да започне разпространението им, от изборния щаб осъзнават, че нямат право да използват снимката. Правата принадлежат на частно студио (да го наречем Студио X). Няма достатъчно време за отпечатване на други брошури.

Първата реакция при разрешаване на проблема е да се изпрати възможно най-скоро представител на преговори със Студио X. Но този подход може да струва милиони за авторски права или по долар на копие от снимката.

Какво предприема ръководителят на кампанията? Изпращат телеграма до Студио X със следното съдържание:

„Планираме отпечатване на три милиона копия от речта на кампанията с ваша снимка.

Колко бихте платили за възможността?“

Студио X отговаря:

„Оценяваме възможността, но можем да си позволим само 250 долара.“

Екипът на кампанията щедро приема.

Тези две истории илюстрират силата на преформулирането (концепция, известна още като рефрейминг): да спечелиш предимство като промениш възприемането на дадена ситуация. Преформулирането е особено мощен инструмент, ако можете така да преформулирате ситуацията, че тя да допадне на другата страна в преговорите.

Има два начина да се преформулира: да се промени контекста на ситуацията или да се промени значението на ситуацията.

„Преформулиране на контекста“ означава да вземете едно и също поведение, опит или събитие, но да го погледнете в различен контекст. Историята за пушенето и молитвата е преформулиране на контекста. Поведението – молитва и пушене едновременно, остават непроменени. Променя се контекстът на поведението – дали се състои докато човек пуши или докато човек се моли.

Историята за брошурите на президента Рузвелт има елемент на „преформулиране на значението“. Преформулиране на значението е да вземеш една и съща ситуация и контекст, но да промениш значението им.

Ситуацията в случая с Рузвелт е такава, че кампанията иска да използва снимка от Студио X. Ситуацията може да се тълкува като имаща две много различни значения за Студио X. Едното значение е още един клиент, който иска да използва снимката им. Тогава нормалната реакция е предизборният щаб да плати. Но предизборният щаб кара Студио X да интерпретира ситуацията различно. Вместо „просто още един клиент“, това е привилегия и маркетингова възможност за студиото. Така че нормално е да се иска от студиото да наддават за привилегията.

Това е преформулиране на значението.

Към книгата