Публикувано на

Откъс от „Новите правила“ на Ласло Бок

Откъс от "Новите правила" на Ласло Бок
Откъсът е от книгата „Новите правила. Разкрития от Google, които ще променят начина ви на живот и работа“ на Ласло Бок. Книгата е посветена на тезата, че отношението към човешките ресурси и правилата за тяхното управление в Google са от изключително важно значение за нейния успех.

Моята длъжност в „Гугъл“ не беше „Човешки ресурси“, а „Операции, свързани с хората“

Някои читатели ще се заинтересоват от въпроса как се е случило всичко това. Макар основополагащият принос за отношението на „Гугъл“ към служителите е на основателите на компанията, на екипа „Операции, свързани с хората“ се пада отговорността всички ние да оправдаем собствените си високи очаквания и дори да ги надминем.

До 2006г. този екип се наричаше „Човешки ресурси“ и аз бях поканен да заема длъжността старши вицепрезидент по човешките ресурси. Когато получих трудовия си договор видях, че длъжността е вписана като вицепрезидент „Операции с хората“. Може да ви прозвучи странно, но аз не бях очарован от промяната. Висшите мениджъри се провалят на новите си места в една трета от случаите, а аз се канех да преместя семейството си от Ню Йорк в Калифорния, за да се присъединя към организация, която шефът ми в „Дженерал Електрик“ нарече „симпатична малка компания“. Притеснявах се, че необичайна формулировка от рода на „операции, свързани с хора“ ще затрудни намирането ми на нова работа, в случай, че нещата в „Гугъл“ не се получат.

Обадих се на Шона Браун, тогава старши вицепрезидент по оперативните въпроси, а също и бивш служител на „Маккинзи“ и стипендиант на „Роудс“ и я попитах дали мога да запазя първоначалната формулировка на длъжността. Признавам си, че не й обясних причините за това.

Шона ми каза, че в „Гугъл“ не възприемат добре конвенционалният бизнес език. Там намирали формулировката „човешки ресурс“ за прекалено „административна“ и „бюрократична“. За разлика от това „операции, свързани с хората“ се възприемала като по-солидна и вдъхваща доверие формулировка, която внушавала способност да се свърши работа. И което било много важно за дейността в областта на човешките ресурси, „операции“ предполагало също така, че мога да смятам!

Двамата се споразумяхме с Шона да започна новата си длъжност – „Операции, свързани с хора“ и ако желая след шест месеца да я променя на „човешки ресурси“.

Когато се присъединих към „Гугъл“ се срещнах лично с всеки от 12-те топ мениджъри на компанията, за да се представя и да се запозная с техните проблеми. По онова време Уре Хьолцле бе старши вицепрезидент по въпросите на инфраструктурата и един от първите 10 служители на „Гугъл“. Той бе брилянтен професор по компютърни науки и вече бе основал и продал една компания – „Аниморфик Системс“. Уре бе загърбил преподавателската си дейност за сметка на проектирането на компютърни системи и бе изградил центровете за данни на „Гугъл“, което е огромно постижение.

По време на първата ни среща Уре се здрависа с мен, погледна резюмето ми и каза: „Чудесна длъжност!“

Така и не я промених.

И оттогава изграждаме „Операции, свързани с хора“, ръководейки се от следните четири принципа:

  1. Стремете се към нирвана
  2. Използвайте данни, за да предскажете и оформите бъдещето
  3. Усъвършенствайте се непрекъснато
  4. Създайте неконвенционален екип

Първи принцип: Стремете се към нирвана

На професионалистите от областта на човешките ресурси голяма част от това, което правим в „Гугъл“ може да им се струва като нирвана, почти непостижим блян, но всичко започна много просто. Започнах първата си среща с Ерик Шмид с грандиозни идеи за всевъзможни програми, които да създадем, за да подпомогнем развитието на кариерата на мениджърите, както и да помогнем на ръководството на компанията да се развива и усъвършенства. Ерик не изглеждаше особено заинтригуван от стратегическите ми планове. Той си имаше по-належащи грижи.

„Гугъл“ почти бе удвоил персонала си: броят на служителите бе нараснал от около 3000 през 2004г. до 5700 през 2005г. Ерик знаеше, че през следващата година това ще се повтори отново и в компанията ще работят почти 10700 служители. Трябваше да увеличим темпото и вместо по 50 души, да приемаме по 100 души седмично без това да се отрази на качеството. И това беше най-голямото предизвикателство, пред което бяхме изправени.

А аз бях допуснал аматьорска грешка. Трябваше да решим най-сериозния проблем на „Гугъл“ преди Ерик да обърне внимание на екзотичните ми идеи. Научих, че за да работиш върху интересни, дори футуристични идеи, трябва първо да заслужиш доверието на организацията. През 2010г. изложихме в графичен вид подхода ни към човешките ресурси. Пирамидалната форма на потребностите на Ейбрахам Маслоу е известна с йерархичното подреждане на човешките потребности. В основата на пирамидата са фундаменталните потребности (въздух, вода, храна, подслон, облекло), над тях са нуждите от сигурност, след това от принадлежност, любов и на върха на пирамидата са потребностите от себепознание и самореализиране.

След като видяха нашата версия на пирамидата на потребности, някои колеги започнаха да я наричат „Йерархията на Ласло“. Но това беше пътят ни за постигане на нирвана в областта на човешките ресурси – онова блажено състояние, в което всеки служител на „Гугъл“ се развива и израства без видимо усилие, когато нашите програми работят сякаш незабележимо, зад кулисите, за да запълнят всяко свободно работно място, да създадат възможности за обучение, да помогнат на хората ни да станат по-продуктивни, по-здрави, по-щастливи.

За пирамида на потребностите „Човешки ресурси“, която според мен осигуряваше нирвана – блаженство, избрах „кръвоносни клетки“, за да илюстрирам че нашите програми трябва да надеждни, както надеждни са и кръвоносните клетки за човешкия организъм. Трябва да задоволяваме основните нужди – непрекъснато и без засечка. Не биваше да допускаме грешки в офертите, които изпращахме, или в определянето на бонуси, трябваше да разрешаваме своевременно въпросите, които тревожеха служителите. Ако успяваме с това, ще успяваме и да направим още и други неща. Така че възнагражденията (заплати и бонуси) бяха нашата първа стъпка към нирвана – блаженството на служителите в „Гугъл“.

Втората стъпка, следвайки логиката на пирамидата на „Човешки ресурси“ беше масовата персонализация – раздялата с подход, който бяхме следвали в миналото. В основата й е идеята , че всяко дърво е уникално по форма и размери, но въпреки това има повече общи неща, повече прилики, отколкото разлики. Приложихме тази стъпка при повишенията, обученията, възнагражденията.

А третата стъпка, която направихме и продължаваме да правим, е предвидливостта. В крайна сметка хората са щастливи, когато им давате онова, което искат. И са още по-щастливи, когато предугаждате онова, което не са посмели да поискат. Предвидливостта изисква да предугадите нуждите им, преди те самите да са ви попитали

Втори принцип: Използвайте данни, за да предсказвате и моделирате бъдещето

Ако сте стигнали до тук, ще останете изненадани да откриете, че работата с факти и информация е ключова за управлението на човешките ресурси.

В повечето компании е ужасно трудно да се получи отговор на привидно лесни въпроси като „Кой е подал молба за напускане, но все още работи при нас?“, „С колко служители разполагаме?“. Информацията за служителите се съхранява в различни компютърни системи, които я актуализират с различна честота и е възможно да не си „говорят“ помежду си. Това е само един от многото възможни примери за проблеми в информацията за човешките ресурси.

Първата ни стъпка беше да унифицираме понятията при събиране и използване на информация и данни за служителите. След това се старахме да фрагментираме данните за служителите на съвсем малки части, за да се открият по-лесно разликите. Например, това има значение при текучеството, което при нас се увеличава с увеличаването на стажа в компанията. Истинското откритие може да се получи, когато се сравнят няколко сходни групи служители – така се открива това, което насърчава текучеството при едни служители и оставането в компанията на други. При нас специално разбрахме, че основният фактор, който кара хората, работещи в отделите по продажби да напускат, е липсата на възможности за повишение в длъжност.

Въоръжени с подобни открития можете да започнете да прогнозирате бъдещето. И тук неоценима помощ оказва личният разговор. Вместо да губим служител, когото вече сме подготвили да работи продуктивно при нас, ние помагаме на служителя, който има намерение да напусне да разбере и изясни преди всичко за себе си нагласите си и ако е възможно да го стимулираме.

Трети принцип: Усъвършенствайте се непрекъснато

През всяка от изминалите пет години подобрявахме производителността – измервана като брой служители на „Операции, свързани с хора“ на всеки 1000 служители на „Гугъл“ – с 6%. Може да не изглежда много, но това означава, че сега предоставяме повече услуги на по-високо качество и при структурни разходи, които са 73% от разходите, които сме правили преди пет години. Постигнали сме това без да прибягваме до аутсорсинг или външни консултанти. На практика сме започнали сами да извършваме все повече.

И това има своите преимущества. Първо, така е по-евтино, особено в сферата на подбора на персонал и обучението му. Второ, управлявайки този процес сме в състояние да събираме огромно количество безценна информация. В областта на подбора на персонал, например имаме централизирана система, където нашите ловци на глави записват всеки контакт с кандидата, а това ни улеснява когато решим да се обърнем отново към някой, който е отхвърлял предложението ни преди това. Така успяваме да засечем някои измами от страна на кандидатите за работа, когато един и същи човек ни изпрати три еднакви резюмета под три различни имена, използвайки комбинации от малко, бащино и фамилно име с надеждата да увеличи шансовете си за покана на интервю.

Ако управлявате отдела по човешки ресурси, следвайки същите стандарти на ясни и конкретни цели, непрекъснатото усъвършенстване и надеждност, които спазват и останалите отдели във вашата компания, ще повиши доверието към вашата организация.

Четвърти принцип: Създайте неконвенционален екип

С ръка на сърцето трябва да призная, че повечето хора нямат добро намерение за управлението на човешките ресурси като професия.

През 2012г. водих заедно с проф. Франк Флин един кратък курс за докторанти в Станфордския университет и се запознах с магистър по бизнес администрация, която искаше да работи в областта на човешките ресурси. Докато разговарях с нея осъзнах, че тя е единственият докторант по бизнес администрация от няколко стотин випускници, който си беше поставил това за цел. Подхвърлих полу на шега, че най-вероятно са я приели, за да диверсифицират випуска. Несъмнено съществуват примери за добри мениджъри и екипи по човешки ресурси, но това е област, към която рядко се ориентират добрите студенти. Когато бяхме деца, всички искахме да станем космонавти, пожарникари, лекари. Никой не искаше да работи в управлението на човешките ресурси.

Част от проблема се дължи на обстоятелството, че в тази сфера не работят достатъчно таланти, което създава омагьосан кръг, тъй като най-талантливите, които искат да работят с други талантливи хора, избягват тази професия. В много компании мениджърите изпращат в отделите по човешки ресурси тези, които обикновено не се справят на предишните си длъжности. Това обяснява защо все повече и повече компании назначават на ръководни длъжности в човешките ресурси хора, които не са специалисти в тази сфера.

В „Гугъл“ изградихме съвсем различен модел на екип, като приложихме неконвенционалния принцип на „трите трети“. Той означава следното. Не повече от една трета от служителите ни идват от компании, където са работили именно като специалисти по човешки ресурси. Техният опит е безценен.

Втората една трета от служителите си набираме от консултантски компании. Кандидатите не са работили в човешките ресурси, а примерно в стратегическото консултиране. Тях ги предпочитаме, защото разбират същността на бизнеса и са ненадминати в умението си да подхождат към труден проблем и да го разрешават. Освен това те са с отлична комуникация и с висока емоционална интелигентност.

Последната една трета са специалистите-аналитици, които имат магистърска степен в областта на анализите, независимо за какъв анализ става дума. Те умеят да анализират не само икономически процеси, но и поведенчески прояви, познават макро средата.

След това смесваме тези три групи. Всеки получава възможност, независимо от професионалния си опит до момента, да работи в различни сфери на управлението на човешките ресурси, което прави работата им интересна, кариерите им – по-пълноценни, екипа ни – по-силен, а продуктите ни – по-добри.

В същото време обаче всички, които работят в „Операции, свързани с хора“, имат и общи неща. Всеки от тях притежава изключителен талант за разрешаване на различни проблеми. Всеки притежава интелектуална скромност, което им позволява по-лесно да приемат възможността да грешат и ги прави по-склонни да се учат. Всеки от тях е изключително съвестен и дълбоко загрижен за компанията и служителите.

Всички те образуват пъстра и разнообразна група. Служителите на „Операции, свързани с хората“ говорят близо 40 езика. Сред тях има бивши професионални спортисти, участници в олимпийски игри, световни рекордьори, ветерани. Представени са всяка по-голяма етническа група, религия, сексуална ориентация, ниво на физически умения. Има хора, които са основали свои компании, хора, които са работили за благотворителни организации. Има хора, които идват от високотехнологични организации, както и хора, които не са работили никъде другаде, освен в „Гугъл“. Преди да се присъединят към „Операции, свързани с хора“, някои от тях са или инженери, други търговци, трети финансисти, юристи, специалисти по връзки с обществеността. Имаме доктори на науките, както и хора, които не са завършили дори и колеж.

Когато започнахме, бяхме шепа хора. През следващото десетилетие следвахме нашите четири принципа, прилагахме и модела на „трите трети“ и успяхме да изградим нещо специално. Вие също можете да го направите. Трябва да започнете с ясна, обективна оценка на настоящето ви портфолио от умения и да определите кои са силните ви страни и кои други трябва да развивате. От вас зависи кого да назначите, за да постигнете тези цели.

Към книгата