Публикувано на

Откъс от “Методът Virgin” на Ричард Брансън

Откъс от “Методът Virgin” на Ричард Брансън
Откъсът е от книгата “Методът Virgin” на Ричард Брансън. Книгата представя уникалната гледна точка на един от най-големите предприемачи в света за бизнеса и за начина, по който самият той ръководи своите компании и служители.

Как Virgin вижда Virgin

Наскоро нашата водеща компания Virgin Management проведе мащабно проучване сред всички компании от Virgin Group по света с цел да добие по-ясна представа как хората ни разбират лидерството в семейството на Virgin.

Проучването не беше от типа поглед върху всяка позиция, а по-обширно и по-задълбочено изследване на стиловете на ръководство, с които служителите ни се сблъскват в момента и какво очакват от лидерите си от тук нататък. За да избегна всякакви недоразумения искам дебело да подчертая, че това няма нищо общо с мен – фокусът беше върху всички нива в компаниите Virgin. Чиста случайност бе, че проектът беше озаглавен The Virgin Way.

Вярваме, че една от ключовите разлики, които правят Virgin толкова специален работодател, е забавлението и свободата на изразяване, произтичащи от липсата на наръчници, които служителите да четат като някакъв корпоративен наказателен кодекс.

Разбира се има хора, които предпочитат и се наслаждават на дисциплината и реда и са част от строго регламентирана работна среда; хора, които спазват правилника и при които ролята на мениджмънта е да измисля още по-строги правила и периодично да замеря със споменатия (тежък) правилник всеки осмелил се да се отклони от корпоративната догма. Тези хора едва ли биха харесали метода Virgin.

Съвместно с ръководителите на всяка от компаниите в групата ни участвах в еднодневен преглед на първия етап от проучването и както очаквах, то изобилстваше от крайно любопитни данни за вътрешните процеси, които движат Virgin. Ако преди това събиране някой ме беше попитал (никой не го направи) за най-важните качества, които един лидер във Virgin трябва да притежава, списъкът най-вероятно щеше да изглежда така:

  • Почтеност;
  • Чувство за хумор;
  • Предприемачески дух;
  • Изключителна общителност;
  • Наистина ли го е грижа за хората;
  • Да е готов да отстъпва отговорностите и да гласува доверие, когато се налага.

Оказва се, че моят списък съвпада с този на служителите, който и макар по-дълъг, се свежда до следните категории:

  • Да насърчава индивидуалността;
  • Да има предприемачески дух;
  • Да делегира права на хората си;
  • Да вдъхва доверие;
  • Да е част от екипа;
  • Да бъде искрено загрижен;
  • Да заразява с ентусиазма си;
  • Да бъде непринуден в общуването.

Прекарахме деня в преглед на възможностите за обратна връзка със служителите и в процеса на работа нямаше как да не забележа, че се открояваше една обща черта, която като златна нишка минаваше през всички точки и за която вие вероятно сте се досетили от заглавието на тази глава. Ключът към почти всички лидерски качества беше изключително важната способност на лидера да слуша.

Ето някои примери за слушането, които получихме за лидерите на част от нашите компании. Те са представителни извадки за обратната връзка с работниците, която е в основата на всяко наше бизнес подразделение и това не може да не ни радва.

От Virgin Mobile, Австралия:

„Можеш да говориш с него за личните си проблеми, но можеш и да му споделиш и мнението си, без да се притесняваш, че не те слуша или че това ще навреди на кариерата ти.“

Наистина много харесвам този пример, защото вярвам че добрите отношения със служителите трябва да се простират и извън работни теми. Не можеш да разбереш напълно колегите си, ако не знаеш нищо за живота им извън офиса. Както е описано тук, по-близките отношения карат и двете страни да се чувстват по-комфортно в свободното и честно изразяване на чувствата си.

От Virgin Trains:

„Определено се справя с работата си с акционерите и с финансовата страна на нещата, но освен това иска да чуе моето мнение и мнението на чистачките. Иска да види пълната и взима присърце и нашия интерес.“

Чудесно е да чуеш това, защото понякога обратната връзка, която идва от най-неочакваното място, е най-ценната. Вярвам и в старата поговорка: “Ключът е в детайлите“, защото детайлите често пъти остават незабелязани, ако ги наблюдаваме само от гледна точка на ръководството.

От Virgin Media:

„Тя работи на терен, слуша и се съобразява с чутото.“

И пак да повторя – да излезеш сред хората и да имаш ухо за всекидневните им проблеми, върши чудеса при изграждането на всеки лидер.

От Virgin Advice, Великобритания:

„Не ме интересува дали сте управител, или не. Ако сте човек, с когото чувствам, че мога да говоря, значи олицетворявате Virgin.“

Рангът просто не от значение, когато си част от Virgin. Йерархията винаги е о препятствие пред добрите взаимоотношения на работното място, особено когато елитарни мениджъри се крият зад бюрата и длъжностите си. Мен ме наричат просто Ричард. Господин Брансън е баща ми.

От Virgin Limited Edition:

„Винаги е справедлив. Винаги изслушва предположенията. Винаги има време за теб, дори да е 11 часа вечерта, той винаги изслушва – това е важното.“

Да обикаляш компанията е важно, но само ако отделяш време да изслушваш хората си. Изречения като: „Това звучи наистина интересно, но се опасявам, че трябва да тръгвам за среща“, може да доведат до непоправими последици.

Разположение, разположение, заплаха

В проучването се очертаха група характеристики, свързани със значимостта на слушането. Една от най-често споменаваните беше „достъпност“. Ясно е, че няма голяма полза от това да си страхотен слушател, ако хората не могат да стигнат до теб или по-лошо – ако ти не можеш да стигнеш до тях.

По-честите срещи с персонала в естествената му среда са от голяма полза. Понякога ми се струва, че това е един от най-големите пропуски в действията на иначе доказани лидери. Те всички са твърде заети с велики дела, велики хора, велики решения и т.н.

Е, виждате картинката. За да затворим този кръг с приоритети правим уговорката, че отделеното всяка седмица ползотворно време за най-важния капитал – вашите хора – е също толкова важно, колкото и всяка друга задача във всекидневния ви план. Разбира се трудно е за изпълнение, но това е отговорност, която ако успеете да си вмените, ще ви се отплати многократно на много нива, дори там, където не сте си и помислили, че можете да влияете.

Винаги съм се наслаждавал на едно свое малко несправедливо предимство, когато се налага да критикувам някои служители на работните им места. Почти със сигурност е страничен ефект от факта, че никога не съм работил в нещо, което дори леко наподобява стандартната представа за офис. Започнах в криптата на една църква, преди да се преместя в „Дуенде“ – къща-лодка, където живеех със съпругата ми и новородената ни дъщеря. След това се разполагах във всекидневната на жилищата ни, а през последните няколко години работя на ратанов стол или хамак на остров Некер. Мога с ръка на сърцето да кажа, че никога не съм работил в ъгловия офис.

В един от етапите на оживената ми бизнес дейност постоянно звънящите телефони, армията от асистенти и постоянния поток от посетители, напълно превзеха дома ни в лондонския квартал Холанд паркс. Беше толкова зле, че понякога малките ми деца отваряха вратата на високопоставени гости, които идваха, за да се срещнем в моя „офис“.

Накрая положението стана съвсем непоносимо и жена ми Джоан категорично отсече: „Достатъчно, Ричард!“ и настоя да си намеря офис някъде другаде. Колкото и да й съчувствах за причиненото неудобство, всъщност не исках да местя целия персонал, затова постигнахме доста остроумен компромис.

Купихме подобна къща през два имота на същата улица и преместихме семейството там, а аз и офисният ми хаос останахме в старата. Беше трудно за кратко, но в крайна сметка свикнах да изминавам по 30 метра четири пъти на ден или два пъти, ако не се прибирах на обяд в къщи.

Разбира се сега с Джоан имаме пълно разбирателство на нашия любим остров Некер – един от британските вирджински острови. Некер е такова приказно кътче, че от всички домашни офиси, които съм имал, от този ми е най0трудно да се откъсна. Въпреки това все още прекарвам повече от половината си време на път, или по-точно във въздуха. Според дневниците ми през 2013 година съм пътувал средно по 17 дни в месеца.

Както виждате нечестното ми предимство идва от факта, че още от самото начало на Virgin, когато и да съм поискал да се срещна с хората,с които работя, бил съм длъжен да го направя. Дори когато централният офис се премести в Нотинг Хил Гейт в Лондон, на един хвърлей от дома ми, упорито отказвах да приема отделен офис там.

Намирам срещите с персонала на техен или на неутрален терен за много по-малко плашещи хората, отколкото ако трябва да идват при вас. Още ме облива студена пот само при мисълта за ужасните думи, чути в училище: „Брансън, директорът те вика в кабинета си. Веднага!“ Дори да имаше да ми съобщи някакви добри новини, което се случваше рядко, само пристъпването в мехлясалата стая с дъбова ламперия ме плашеше до смърт.

Бизнес еквивалентът на това е: „Изпълнителният директор иска да говори с теб в кабинета си веднага!“, особено в петък след обяд. Дори срещата да е за приятелси разговор, за някоя добра идея, за младшите служители това отиване „горе“, преминаването през вратата, връзва на възел езиците и на най-уверените.

Очевидното решение е да се прекрати използването на заповедни изречения от рода на: „Ела при мен“ и вместо това да се излезе от офиса, да се обиколи наоколо. Трудно е да си представим ефекта от неочакваната поява на представител на висшето ръководство на работното място на някой мениджър средно ниво или при редови служител. И му каже: „Ей, Марио, как е? Аз съм маги Коен, шефът по информацията, дойдох да видя дали можеш да ми отделиш няколко минути, за да обсъдим страхотната ти идея за новия софтуер за дистрибуция“, а след това да седне да слуша и да си води бележки.

Уверявам ви, че подобен преломен момент е безценен. Просто 20-минутно упражнение като това води до отвъд „достижимото“. Но аз твърдо вярвам, че тези привидно незначителни моменти, които не се отбелязват в досиетата на „Човешки ресурси“ и в таблиците за сметките, са онова, което отличава истинския лидер от посредствения. И когато те станат с течение на времето стотици и хиляди, те помагат за изграждането на забележително корпоративно поведение, което отличава просто добрата от истински великата компания.

Простата истина е, че никой никога нищо не е научил като е слушал само себе си. В същото време седенето в ъгловия кабинет на висок етаж може да разкрива някои невероятни гледки към заобикалящия пейзаж, но докато не започнете системно да излизате оттам, никога няма да имате адекватен поглед върху това, което се случва в компанията ви.

Залепете си допълнителен чифт уши, излезте и си водете записки – за нещата, които вълнуват и ядосват хората ви и които те биха искали да обсъдят с вас. И ако им се види странно, че изведнъж сте се смесили с „озверялата тълпа“, кажете им, че Ричард ви изпраща.

Към книгата