Публикувано на

Откъс от “Лидерите винаги обядват последни” на Саймън Синек

Откъс от “Лидерите винаги обядват последни” на Саймън Синек
Откъсът е от книгата „Лидерите винаги обядват последни“ на Саймън Синек. Книгата е за лидерите и лидерството, благодарение на които човечеството се е развивало и преуспявало.

Безопасният кръг

„Един лъв си търсил плячка близо до поляна, на която пасели четири вола. Хищникът опитвал да ги нападне неведнъж, но всеки път щом ги приближавал, те обръщали опашките си един към друг и с рога посрещали натрапника.

Накрая обаче воловете се скарали и всеки опитал да пасе сам на поляната. Тогава лъвът ги нападнал един по един и скоро с четирите вола било свършено.“

Езоп, VІ в. пр. Хр.

На тренировъчния лагер морските пехотинци не се учат единствено да тичат, да скачат, да стрелят и да знаят военно дело. Подобно на уменията в нашите CV-та, тези способности може и да са част от описанието на работата, но те не правят морските пехотинци толкова ефикасни. Макар че пехотинците трябва да научат тези умения, точно както ние сме усвоили уменията, които ни помагат да си вършим работата, не те изграждат доверието, необходимо за работата в екип и за съдействието. Не е това причината групите с високи резултати да работят наистина забележително. Умението на групи хора да правят удивителни неща зависи от това колко силно искат да работят заедно като екип. Екипите не работят в изолирана среда.

Светът е пълен с опасности, с неща и с хора, които се опитват да направят живота ни нещастен. По всяко време се застрашени да да разрушат успеха ни и дори да ни ликвидират. Пещерните хора са били заплашени от саблезъбите тигри, природните стихии и от недостига на ресурси. Такъв е бил животът. Същото е и сега – заплахите за оцеляването ни са постоянни.

Опасностите, с които нашият бизнес или организация се сблъскват, могат да бъдат както реални, така и въображаеми. Саблезъбите тигри са заменени от възходи и спадове на стоковата борса, които влияят на успеха на компанията. Някоя нова технология може да измести старата или цял бизнес модел да се окаже остарял за една нощ. Макар и да не се опитват да ни изтикат от бизнеса или да ни унищожат, нашите конкуренти правят усилия да попречат на успеха ни и да ни откраднат клиенти. И ако това не е достатъчно, напрежението да се отговори на очакванията, претоварването на мощностите и капацитета или друг външен натиск – всички те са в услуга на непрекъснати заплахи, пред които е изправен бизнесът ни. Ние нямаме контрол върху тях, те никога няма да изчезнат и това не подлежи на промяна. Просто така стоят нещата.

Вътре в организациите също има опасни сили. За разлика от външните, вътрешните са променливи и до голяма степен под наш контрол. Някои опасности са истински и може да имат незабавни последствия, например съкращения след лошо тримесечие или след слаба година. Реална е опасността от загуба на прехрана и средства, ако е бил опитан нов подход или са били пропилени пари на компанията. Политическите машинации също са постоянна заплаха – страхът, че други се опитват да ни държат в подчинение, за да вървят те напред в своята кариера.

Вътре в организацията се опитваме да избегнем сплашване, унижение, изолация, чувство за малоценност и безполезност, отхвърляне. Но опасността отвътре е контролирана. Всеки лидер трябва да се стреми да постигне атмосфера,в която не съществуват заплахи, , като създаде чувство за принадлежност у служителите. Като им предложи устойчива корпоративна култура, базирана на ясен избор на човешки ценности и убеждения. Като им предостави възможност да вземат решени. Като им демонстрира доверие и емпатия. Като изгради безопасен кръг.

Чрез създаването на безопасен кръг лидерите намаляват заплахата, която се усеща вътре в грапата. Освобождавайки ги от чувството за заплаха, хората имат повече време и енергия да защитят организацията от външните опасности и да уловят големите възможности. Без безопасния кръг хората хабят много време и енергия, за да се защищават един от друг.

Средата около нас определя къде ще инвестираме енергията си. Колкото повече вярваме, че ни пазят гърбовете, толкова по-подготвени сме да посрещнем заедно непрестанните външни заплахи. Само когато чувстваме, че се намираме в безопасен кръг, ние се движим напред като сплотен отбор, способен да оцелее и да се развива независимо от външните обстоятелства.

Спартанците – войнстващ народ от Древна Гърция – са всявали страх и са били почитани заради своята сила, смелост и издръжливост. Могъществото на спартанската армия обаче не се дължало на острите копия, а произтичало от здравината на техните щитове. Да изгубиш щита си в битка, се смятало за най-голямото престъпление, което един спартанец може да извърши. „Спартанците не наказват воин, който изгуби своя шлем или нагръдник в битката“ – разказва Стивън Пресфилд в своето описание на битката при Термопилите (на която е базиран филмът „300“). Те наказват – продължава Пресфилд, който е захвърлил щита си, като го лишават от граждански права. Причината е проста. Всеки воин носи шлем и нагръдник за собствена защита, но щитът му предпазва другите войници.

По подобен начин силата и издръжливостта на една компания не идва от продуктите и услугите, а от разбирателството на хората в нея. Всеки член на групата има принос в опазването на безопасния кръг и задача на лидера е да се увери, че те го правят. Основната задача на лидера е да внимава за хората в кръга.

Да допуснеш някого в организацията е като да осиновиш дете

Като пазители на входа лидерите определят стандарта за приемане – кой да бъде допуснат в кръга и кой да остане навън. Дали допускат хората заради успех в колежа или заради това къде са работили преди това, или заради характера им и вписването им в културата на организацията? Да допуснеш някого в организацията е като да осиновиш дете и да го посрещнеш в дома си. Тези хора, както всички останали, които живеят там, ще трябва да споделят отговорност, да се грижат за домакинството и за другите, които живеят в него. Ако стандартите за допускане, които лидерът определя, се основават на ясен избор на човешки ценности, те влияят на чувството за принадлежност и н желанието на хората да вървят заедно напред.

Лидерите са отговорни и за това колко широко се простира безопасният кръг. Когато една организация е малка, тя е по-податлива на опасности, идващи отвън. Управлението на кръга е лесно. Малкият бизнес често се прави от група приятели, които вече се познават и си вярват един на друг. Нужна е само малка администрация, за да се опазят от външни обстоятелства. Когато организацията се разрасне, лидерите на върха й трябва да имат доверие на всички управленски нива. Когато хората от администрацията се грижат само за собствената си защита, напредъкът на организацията се забавя, външните заплахи и натиск с увеличават.

Слабите лидери облагодетелстват само неколцина избрани. Те се грижат за себе си, но не и за хората си извън „вътрешния кръг“. Без лидерската подкрепа те започват да работят в малки групи, за да се защитават. Това поражда създаването на клики, грешките се прикриват, правят се машинации, потокът от информация се забавя, расте напрежението.

Силните лидери разширяват безопасния кръг и включват в него всеки, който работи за организацията. Когато има ясни стандарти за приобщаване към кръга, организацията е все по-устойчива…

Нека кажем на хората да ни вярват. Не можем да ги накараме да родят големи идеи. И не можем да изискваме от тях да ни съдействат. Това са неща, които са следствие от чувствата на сигурност и доверие сред хората.

Към книгата