Публикувано на

Откъс от „Лидер за 60 секунди“ на Фил Дорадо

Откъс от "Лидер за 60 секунди" на Фил Дорадо
Откъсът е от книгата „Лидер за 60 секунди“ на Фил Дорадо. Книгата очертава 30 основни елемента на лидерството и лидерското поведение. Лидерството е представено като съвкупност от умения на лидера да ръководи собствените си нагласи и качества, организацията и хората.

Мениджър или лидер?

Този въпрос е безсмислен. Трябвало е да бъде забравен и погребан преди години. Хората бавно забравят идеи. Истината е, че мениджмънтът и лидерството са различни методи, но мениджърите и лидерите са едни и същи хора. Освен това има много хора, които нямат титлата мениджър, но те често пъти се оказват лидери.

Дебатът за това, дали мениджърите могат да ръководят беше започнат от една статия на Харвард Бизнес Ревю“, написана от Ейбрахам Залезник през 1977г. Той твърди, че чертите на добрия мениджър са несъвместими с лидерството, защото мениджърите и лидерите в своята същност са различни и тези условия, които са благоприятни за единия, могат да се окажат неблагоприятни за израстването на другия.

Мениджмънт срещу лидерство

Под влияние на разсъжденията на Залезник някои автори провокираха поток от клишета, разделящи света на мениджъри и лидери. Те най-често представяха мениджмънта като наука, а лидерството като висше изкуство. Дори и днес можете да откриете следните фрази, използвани от някои консултанти по мениджмънт:

  • „Мениджърите вършат нещата правилно, лидерите вършат правилните неща.“
  • „Вие ръководите неща, но водите хора.“
  • „Мениджмънтът е изкачването по стълба, лидерството е да се убедиш, че тя е изправена срещу правилната стена.“
  • „Мениджърите прилагат правилата. Лидерите ги нарушават.“

Лидерите и детайлите

Има разбира се някаква истина във всички тези твърдения, особено в последното. Но истината е, че такъв тип изречения са като бутони за помощ на компютъра ви – по-малко полезни, отколкото изглеждат.

Има негласно мнение, че лидерите са по-еволюирали от останалите и някак си по-добри от мениджърите.

А някои твърдят, че лидерите са „мечтатели, които не могат да се занимават с подробностите, с детайлите“, тъй като това са неща, които могат да се оставят на мениджърите. Тези лидери са фалшиви. Да не обръщаш внимание на детайлите не е признак, че си лидер. Това е знак, че си се отдалечил от реалността.

Нужно е да си и двете

От появата на статията на Залезник досега, нещата непрекъснато се развиват. Ето защо не бива повече да казваме, че мениджърите са от Марс, а лидерите са от Венера. Във времената на по-плоските йерархични структури имате нужда от мениджъри на всички нива, които умеят да действат като лидери.

Истинската разлика между мениджмънт и лидерство

Ако се съмнявате в разликите между мениджмънт и лидерство, обърнете се към Джон Котър. Това, което ще прочетете не е много приятно, но е истина.

Джон Котър – автор на „Какво точно вършат лидерите“ и „Сила за промяна. По какво се различава лидерството от мениджмънта“:

„Все повече хора на мениджърски позиции се приемат като такива, които пълнят тефтерчетата си с планове (мениджър) и идеи (лидер). Те създават системи с добре организирана йерархия (мениджър) и широка мрежа от контакти (лидер). Упражняват контрол (мениджър) и вдъхновяват (лидер).“

Още по-добре можем да видим разликите между мениджмънт и лидерство от Джим Клемър, който представя разликите в таблица. Един типичен мениджър/лидер вероятно би направил всички тези неща дори в рамките на един отделен ден. Можете да видите как, но ако искате да подобрите себе си и вашата организация, трябва да преместите много неща от лявата колонка в дясната.

МениджмънтЛидерство
Командване
Решаване на проблеми
Ръководене и контролиране
Възприемане на хората такива, каквито са
Упражняване на власт
Управляване
Бутане
Героичен мениджър
Бързо поправяне на власт
Обучаване
Даване на възможност други да решават проблема
Обучавайки и ангажирайки
Развиване на хората в това, което могат да бъдат
Работа в екип
Подобряване
Дърпане
Лидер, който улеснява нещата

Лидерството при вълците

Оставете различни хора да ръководят по различно време, вместо да оставяте това само на един лидер, както е при вълците.

При вълците солидарността е на първо място. Когато ловуват, те си сменят ролите – йерархията зависи от това кой какво върши.

Пример за лидерство от Гонг шоуто на Майкъл Айснър

Майкъл Айснър често е бил критикуван, когато е бил начело на „Дисни“ заради това, че трудно е поделял властта с когото и да било. Въпреки това в книгата „Книга за лидерска мъдрост – класически писания от легендарни лидери в бизнеса“ под редакцията Питър Крас, Майкъл Айснър дава пример как чрез лидерство мое да се ръководи иновацията.

Майкъл Айснър разказва:

„В „Дисни“ вярваме, че единственият начин да успеем в творческо отношение е чрез провал.

Компания като нашата трябва да създаде такава атмосфера за работа, в която хората да се чувстват спокойни да грешат. Това означава да се създаде организация, в която провалът не само се толерира, но още е и изкоренен страха от критики, породени от глупавата идея.

В противен случай хората стават прекалено подозрителни. Те се прикриват, притесняват се да кажат каквото мислят, да изразят идеите си, страхуват се да не им се смеят. И така брилянтни идеи с потенциал никога не могат да се чуят.

Не много след като отидох в „Дисни“ част от нас заедно с творческите изпълнители се събрахме по повод на това, което нарекохме „Гонг Шоу“. Събирахме се и обсъждахме идеи – предимно за телевизионни програми и филми. Всеки, който иска, може да представи свое предложение. Рангът няма никакви привилегии.

Например, главният ни отдел „Дисни Фиичър Анимейшън“, който има поредица от блокбъстери, си има собствено Гонг Шоу три пъти годишно. Всеки, който желае има шанс да представи идея за анимиран филм на малка група от борда на директорите.

Но за да работи това, е нужна среда, която да предразполага хората да споделят мислите си. Трябва да постигнем атмосфера, в която всяка идея може да получи обстойно и сериозно обсъждане. Казваме „да“, ако смятаме, че дадена идея няма да проработи, но също така им казваме защо според нас няма да стане и как може да бъде подобрена.

Ако отделите време да слушате и да бъдете честни в своите реакции, ако създадете атмосфера, която толерира изявяването на идеи в каквато и да е форма, то се получава нещо много важно – хората проумяват, че ако имат идея, в която вярват и могат да я изразят, тя ще бъде взета под внимание.

Някои от най-добрите ни филми са дошли именно от тези Гонг шоута или от подобни методи в компанията ни.“

Лидерът управлява преди всичко себе си

Той има собствено отношение към провалите, разчита на своята интуиция, обръща внимание на вземането на решения, установява и поддържа връзка, оптимист е.

Отношението на лидера към провала

Вменяването на вина, когато нещата не вървят добре, е стара изпитана тактика за поддържане на мита, че лидерите никога не се провалят, а винаги успяват и винаги са на върха.

Всъщност това не е така. Мотото на лидерите е „Прости, но не забравяй“. Те разграничават провала от самия човек. Провалът не е вродено качество, а някакъв конкретен случай. Някои провали са желаният резултат от експериментирането на нови неща. Лидерът се опитва да намали щетите от провала и го превръща в повод за поука, от която всички могат да се поучат.

Джак Уелч – легендарният изпълнителен директор на „Дженерал Електрик“ – разказва следната история за себе си:

„Когато бях на 25 години и започнах работа в „Дженерал Електрик“, изпробвах една нова смес. Получи се експлозия. Бях безумно изплашен, отидох веднага при мениджъра на компанията.

Вместо да го намеря ядосан, той прояви любопитство какво по-точно се е случило и каква е била сместа, която съм изпробвал. Насърчи ме да направя нещата както трябва, вместо да ме накаже и това имаше огромен ефект за мен.“

Лидерът и интуицията

Интуицията не е тесногръдие, ограниченост на ума или избирателно отношение към фактите. Тя не се основава на страхове, предразсъдъци и надежди, а на особен тип познание, което е трудно за обяснение. Основава се на вродено разбиране за живота, вродено знание за нещата.

Фактите и интуицията не са противоположни. Лидерът се вслушва в интуицията си и позволява на другите да правят същото. Това са подсъзнателни, бързи начини за реагиране и изводи.

Ричард Брансън – един от най-успешните предприемачи в света – казва:

„Мога да взема решение за дадена идея или за човек за 60 секунди. Аз разчитам повече на интуицията си, отколкото на дебелите доклади.

През 1984 г се случи така, че взех решение да инвестирам в нова авиолиния само в рамките за една минута. Беше дръзка постъпка, но си струваше.“

Лидерът и вземането на решения

Често пъти лидерите казват, че трябва да вземат решения бързо, че мотаенето около едно решение показва слабост. Това е вярно за лидерите на високи позиции, които са съветвани да направят добро впечатление още през първите 90 дни от своето назначение. Бившият кмет на Ню Йорк Руди Джулиани обаче ни съветва да не вземаме окончателно решение до последния момент.

Умението да предвидиш крайния резултат от дадено действие, преди да го направиш, е знак за сила, а не за слабост, счита Джулиани.

„Един от най-подвеждащите елементи на вземането на решения е не какво да направим, а кога да го направим…

Без значение колко време има преди едно решение да се вземе окончателно, никога не зная твърдо какво ще правя до последния момент. Винаги се опитвам да си представя какви ще бъдат резултатите от всяка една възможност за действие, преди да избера какво точно трябва да направя.“

Лидерът и установяването и поддържането на връзка

Става дума за това да се свързваш с хората, да се докосваш до всеки и до неговата душа. Това е умението за връзка. Поражда се от искрения интерес към другия и изисква емоционална съпричастност – емпатия.

Лидерът и оптимизмът

Твърди се, че има прекалено много оптимизъм в бизнеса и че лидерите окуражават себе си и организациите си и се провалят, когато се изправят пред реалността.

Това е така. Знаем, че настроението на лидера е заразно и лесно се разпространява като горски пожар.

Затова лидерите са най-ефективни, когато имат пряк контакт с действителността, а това означава да се намират в пряк контакт с хората и с пазара.

Към книгата