Публикувано на

Откъс от „Lean мислене“ на Джеймс Уомак и Даниел Джоунс

Откъс от "Lean мислене" на Джеймс Уомак и Даниел Джоунс
Откъсът е от книгата „Lean мислене. Как да печелим повече с по-малко усилия“ на Джеймс Уомак и Даниел Джоунс. Книгата очертава основните принципи на „Lean“ компаниите, т.е. на „стройните“ компании с оптимизирани процеси за производство, които произвеждат повече с по-малко ресурси и за по-кратко време в полза на клиента.

Какво е „muda“?

Muda – това е дума в японския език, която наистина трябва да знаете. Звучи ужасно и стяга езика на фльонга. Но така и трябва да бъде, понеже muda означава „боклук“ или по-точно всяка човешка дейност, която поглъща ресурси, но не създава никаква стойност.

Това са:

  • грешки, които се налага да се отстраняват
  • производството на артикули, които никой не търси, а по този начин се натрупват огромни количества залежали непродаваеми продукти
  • етапи в производството, които реално не са нужни
  • безцелно преместване на служители, транспорт и стоки от едно място на друго
  • група хора напред по веригата, които стоят и чакат, понеже някакво действие назад по веригата не е било свършено навреме
  • стоки и услуги, които не отговорят на нуждите на клиента

Таичи Оно (1912-1990г.) – изпълнителният директор на „Тойота“ и най-върлият противник на „боклука“ в историята на човешката цивилизация, определил първите видове muda, които изложихме, а ние добавихме последния вид.

Вероятно има и други. Но каквито и разновидности на muda да съществуват, трудно може да се оспори, че muda е навсякъде. За щастие съществува една мощна противоотрова за muda и това е стройното мислене (lean thinking). То ни предлага начин да конкретизираме стойността, да подкрепим действията, които създават стойност и най-добрата възможна последователност, да извършваме тези действия без прекъсване, когато някой ги изисква от нас и да ги осъществяваме все по-ефективно.

Стройното мислене е „стройно“ защото ни дава възможност да вършим повече неща с все по-малко ресурси, по-малко човешки усилия, по-малко оборудване, при това за по-кратко време и в условията на по-малко пространство. По този начин спестяваме разстоянието до клиентите като им предлагаме именно това, което искат.

Стройното мислене ни осигурява начин да направим работата по-удовлетворителна, защото дава незабавна обратна връзка за ефекта на нашите усилия да превърнем muda в стойност. Дава още и възможност да създаваме нови работни места, вместо да уволняваме хора в името на ефективността.

Критичната точка на стройното мислене е стойността

Стойността може да се дефинира единствено от крайния клиент и има единствено значение, когато е изразена от конкретен продукт (стока, услуга и най-често от двете), отговарящ на нуждите на клиента на конкретна цена и в конкретен момент от времето.

Стойността се създава от производителя. От гледна точка на клиента, това е причината да съществуват производителите. И въпреки това по ред причини на производителите им е много трудно да определят стойността.

Как старомодното мислене възприема стойността?

Когато посещаваме американски фирми висшите мениджъри, възпитаници на икономически факултети в университетите, ни посрещат с рутинните си отработени и убедителни презентации за своите организации, технологии, ключови компетенции и стратегически намерения. А след това по време на работните обяди ни разказват за своите краткосрочни конкурентни проблеми и по-конкретно колко им е нужно да натрупат печалби през следващото тримесечие и да намалят разходите. Последните обикновено включват хитроумни начини да се премахнат работни места, да се отклонят приходи от клиенти и да се изстиска печалба от доставчиците.

И като отделим житото от плявата, остават единствено конкретни продукти, за които фирмата има визия – конкретни клиенти да купуват на конкретни цени, за да се задържи бизнеса. Другото е как да могат да бъдат подобрени представянето на компанията и качеството, докато основните разходи за тях упорито и трайно биват намалявани.

Когато се стигне до тези въпроси обикновено на мениджърите им идва отрезвяващо елементарният въпрос: „А можете ли да си представите себе си в позицията на дизайнера на продукта ви и как той се развива от самата идея до пускането на продукта на пазара?“

Настъпва неловка тишина и след това, ако не сме настоятелни, този въпрос бързо се „забравя“ и се преминава към тежките финансови разсъждения. Накратко, финансовото мислене надделява над ежедневната реалност за създаване на стойност за клиента.

Същото беше и положението в германските фирми. Основната характеристика на кризата в германската производствена индустрия след края на студената война бе зараждащото се схващане, че сложните и изработени по поръчка дизайни заедно с изискванията за технологията на изработка – дело на инженерите, са прекалено скъпи, за да си ги позволят клиентите, а често пъти не съответстват на техните желания.

В Япония имаше друго изкривяване. Според японските фирми стойността се намираше там, където се създава стойност. Повечето директори, дори и компании, които въведоха стройното мислене, са започнали своя процес на определяне на стойност, питайки се как могат да проектират и изработят своя продукт у дома (т.е. в Япония), за да задоволят очакванията на обществото за дългосрочна заетост. Още повече, че повечето клиенти харесват продукти, проектирани с усет към местните нужди, по тяхна поръчка и незабавна доставка.

Мисленето на японските мениджъри, че производството им трябва да остане у дома (т.е. в Япония) на всяка цена, изчерпа финансовите ресурси, от които се нуждаеха тези фирми, за да правят нови неща и в бъдеще, при все че йената достигаше стабилни позиции. Непосредствените нужди на служителите и доставчиците бяха по-важни от нуждите на клиента. В дългосрочен план те следваше да поддържат съществуването на всяка компания.

Първата стъпка в стройното мислене: Да определим стойността

Преминавайки отвъд тези три национално-специфични изкривявания в трите най-важни световни системи, ние постепенно виждаме как дефиницията за стойност бива изкривявана под влияние на предварително съществуващи организации, технологии и активи, без да се отчисляват разходи за амортизация и заедно със старомодното мислене за икономии от мащаба.

По целия свят мениджърите са склонни да казват: „продуктът е онова, което знаем как да произвеждаме като използваме активите, които вече притежаваме.“ Една от най-добрите илюстрации на назадничаво мислене е днешната авиационна индустрия.

Нашето уравнение за стойност е много просто: да стигнем от там, където сме, до там, където искаме да бъдем безопасно и с възможно най-малко трудности и на разумна цена.

Ако се върнем към авиационната индустрия, то там се държи на активи като големите самолети, инженерните знания, огромните летищни комплекси. Старомодното мислене за ефективност предполага, че най-добрият начин за използване на тези активи е да събират големи партиди от хора-пътници в по-големи самолети. Така се пропуска най-главното – стойността, която клиентът определя.

Така например, крайният резултат от старомодното мислене през последните 15 години в САЩ създаде нещастни пътници, производители на самолети, които не правят достатъчно пари (авиокомпаниите не могат да си позволят нови самолети).
Стройното мислене започва с определяне на стойността на конкретен продукт, конкретен клиент, конкретно време и конкретна цена. Но задължително трябва да се игнорират съществуващите активи, технологии, да се промени дефиницията за техническите експерти на компанията и да се помисли къде наистина се създава стойност.

Втората стъпка в стройното мислене: Да определим потока на стойност

Потокът на стойността е наборът от конкретни действия, които са нужни, за да се преведе определен конкретен продукт през трите възлови мениджърски задачи:

  • Задачата за решаване на проблеми. Тази задача от възникването на концепция за продукта, преминава през проекта за разработка на продукта до пускането й в производството.
  • Задачата за управление на информацията. Тази задача започва от вземането на поръчката, преминава през подробното разпределяне до доставянето на продукта.
  • Задачата за физическата трансформация. Тази задача зависи от суровините и се простира до завършения продукт в ръцете на клиента.

Сред като сме наясно с тези три възлови мениджърски задачи, можем да преминем към следващата стъпка в стройното мислене – да определим целия поток на стойността.

Тук също възникват три действия:

  • Да се определи кое създава стойност и кое не. Например, заваряването на тръбите на рамата на велосипеда
    или транспортирането на пътници от едно място до друго.
  • Да се определи кое не създава стойност, но е неизбежно при съществуващите технологии и производствени активи. Например, проверката на заварките, за да бъде гарантирано качеството на велосипеда. Или самолетните полети през разпределително възлово летище.
  • Да се определи кое въобще не създава стойност и трябва незабавно да се освободим от него.

Пример

„Прат&Уитни“ – най-големите производители на самолетни реактивни двигатели започнаха да картографират своите потоци на стойност и откриха, че дейностите, извършвани от техните доставчици на суровини за производство на ултра чисти метали, биват дублирани на огромна цена от компаниите напред във веригата – това са ковашките предприятия.

В същото време първоначалната заготовка на метал, например титан или никел, оставаше десет пъти по-тежка, от частите, изработени от титан или никел. Деветдесет процента от изключително скъпите метали отиваха на вторични суровини, защото първоначалното изливане на заготовките ставаше в много големи форми. Леярните считаха, че това е ефикасно, приготвяха няколко различни форми (на висока цена), за посрещнат техническите изисквания на „Прат“. Много от тези детайли можеха да бъдат премахнати почти незабавно.

Както виждате стройното мислене излиза извън фирмата. Затова организационният механизъм за определяне на потока на стойността го наричаме „стройно предприятие“. Той изисква непрекъсната беседа между всички заинтересовани страни с цел създаване на канал на целия поток на стойността, който изважда на повърхността muda.

Третата стъпка в стройното мислене: Накарайте останалите стъпки, които създават стойност, да потекат

Тази стъпка изисква цялостно пренареждане на мисловните стереотипи.

Родени сме в мисловен свят на „функции“ и „отдели“. Това е убедеността, че дейностите първо трябва да бъдат групирани по вид, за да могат да бъдат изпълнявани по-ефективно и да бъдат управлявани по-лесно.

В допълнение на това всеки отдел извършва дейности, които са подредени на партиди. В отдел „Жалби“ се обработват всички жалби от вид А, после се обработват жалбите от вид Б, после тези от вид В.

В отдела за боядисване, се боядисват всички части, които трябва да се боядисат в зелено, после частите – в жълто, накрая – частите в лилаво.

Оказва се, че партидите създават дълго чакане – продуктът стои и търпеливо чака отделът да се пренастрои към следващата дейност, която е нужна за продукта. Този подход означава непрекъсната заетост на отдела, заетост на оборудването.

Наскоро един от нас проведе прост експеримент с дъщерите си на възраст шест и девет години.

Попита ги кой е най-добрият начин да сгънат, адресират, запечатат, подпечатат и изпратят информационен бюлетин. Техният отговор беше повече от красноречив:

„Тате, първо трябва да сгънеш всичките бюлетини. След това да налепиш етикети с адресите. След това да ги залепиш, за да не изпаднат бюлетините от пликовете и да поставиш печати на всички пликове.“

„Но защо да не сгъна един бюлетин, да го запечатам, после да му сложа етикета с адреса, да залепя плика и накрая да го подпечатам? С това няма ли да избегна излишните движения да вземам и слагам всеки един бюлетин по четири пъти?“

(защо да не разгледаме проблема от гледната точка на бюлетин, който трябва да бъде изпратен по пощата по възможно най-бързия начин и с възможно по-малко усилия.)

Отговорът на момичетата беше: „Това не би било по-ефективно.“

Шокира ни тяхната дълбока убеденост, че да се работи на партиди по една задача е най-добрият вариант. Шокиращо е, че така мислят по целия свят!

Таичи Оно обвини този начин на мислене в „партиди и опашки от партиди“. Така са мислили първите земеделци в човешката цивилизация, забравяйки мъдростта на ловците, които са живели преди тях и са мислили по друг начин. Нещата сработват по-добре, когато човек се концентрира върху продукта и неговите нужди, а не върху организацията или оборудването.

Хенри Форд и неговите единомишленици са били първите хора, които напълно осъзнали потенциала на потока на стойността. Форд намалява количеството усилие, което е нужно за сглобяването на „Форд Т“ с 90% още през есента на 1913г. като производството преминало към непрекъснат поток в крайния монтаж. Следващата му стъпка била да подреди машините, които са нужни за производството на частите на колата „Форд Т“ в правилната последователност – изцяло от суровините до транспортирането на завършения автомобил. Постигнал скок в производителността на работа.

Но това е било само един частен случай. Методът на Форд работел само при наличие на големи производствени обеми. Само тогава те оправдавали високоскоростните монтажни ленти. Значение имало още доколко еднакви са частите за автомобила и доколко дълго остава в производство моделът автомобил. В началото на 20-те години на ХХ век Хенри Форд се издигнал над останалите компании в автомобилната индустрия – произвеждал над два милиона броя автомобили от модел „Форд Т“ в над 10 напълно еднакви монтажни завода по целия свят.

След Втората световна война Таичи Оно и техническите му сътрудници стигнали до заключението, че по-добре ще е да създадат непрекъснат поток в производството на малки партиди (малки обеми), без монтажни линии. Постигнали това като обучили работниците как да преустройват по-бързо машините за един продукт към следващия. Помогнало още и уточняването на „правилния размер“ машини, така че различните производствени стъпки (отливане на калъп, боядисване, монтаж) да се извършват непосредствено една след друга, като продуктът, който се произвежда, се намира в непрекъснат поток.

Към книгата