Публикувано на

Откъс от “Креативният гений” на Питър Фиск

Откъс от “Креативният гений” на Питър Фиск
Откъсът е от книгата “Креативният гений” на Питър Фиск. В книгата се представят основните принципи на творческите сили, дизайна и новаторското мислене на бизнеса, с примери от живота и творчеството на гениални личности.

В проекта на Ай Би Ем, озаглавен „Предприятията на бъдещето“, е описан бизнеса през следващите няколко десетилетия. Той е дефиниран чрез културата, а не чрез структурата или сектора, в който е бизнесът.

Предприятието на бъдещето, казва Ай Би Ем, ще бъде „гладно за промяна“ и не само ще реагира на тенденциите, но и ще ги оформя и води, ще улавя прекъсванията на последователността и отместванията в пазара като възможности за пренаписване на правилата и така ще надиграва конкуренцията.

Предприятието на бъдещето ще бъде „разрушително по природа“ – безмилостно ще предизвиква собствения си бизнес модел, ще разрушава базата на конкуренцията, ще отмества условията за стойност, ще преобръща традиционните подходи, когато се появят възможности, ще изобретява наново себе си и цялата индустрия. То ще бъде иновационно, отвъд въображението на клиента.

Предприятието на бъдещето ще си сътрудничи с клиента и това ще му позволяват да го изненадва и открива новости за общия успех.

Творческите стилове на работа?

Ние живеем в много различен свят от този, който обитаваше служителят на корпорацията, работеща от 9 до 5 часа. Този служител успяваше в живота чрез напасване, седене на многочасови съвещания, чрез говорене за „дневен ред и протоколи“, вместо за нещо значимо.

Служителят на корпорацията, работеща от 9 до 5 часа беше като всички други служители в други корпорации и това им създаваше комфорт. Това бяха роби на дванадесетмесечния цикъл на планиране, роби на данните за производителността. Те не харесваха разнообразието или промяната, предизвикателството или напрежението. Те живееха в компанията „до живот“ и бяха мотивирани единствено от заплатата си и преди всичко от пенсията си.

Наистина ли е здравословно за хората да следват правилата?

Всички тези безкрайни съвещания ни помагат, или по-скоро ни пречат? Какво би пречело, например, ако те са с продължителност 20 минути, вместо 60 минути?

Наистина ли пенсията може да бъде очакване, което да тласка младите хора към велики дела?

Не искаме ли хората да са колкото може по-различни и по-интересни?

Както е известно традиционната организация е йерархична, бюрократична, в нея има ясно разграничени функции и задачи, контролът е йерархичен, планирането е стратегическо, служителите се вълнуват от възможностите за повишение, от бонусите, от могъществото и статуса, а организацията ги окуражава да са конформисти.

Иновационната организация има плоска, вместо йерархична структура, в нея работят проектни екипи по определени задачи, важност и значимост имат не операционните единици, както е в традиционната организация, а процесите (процесът на производство, процесът на маркетинг, веригата на създаване на стойност и др.). Контролът се осъществява от ръководителите на проекти. Планирането е гъвкаво. Служителите се вълнуват от възможността за автономия и обратна връзка, от това доколко и как се споделят ценности. Организацията насърчава разнообразието, вместо конформизма.

Ето как Тереза Еймъбайл от Харвард дефинира 5-те характеристики, които подкрепят творчеството в иновативната организация:

  • Окуражаване – чрез открити потоци информация;
  • Свобода – автономия във всекидневните задължения и чувство за лично достойнство;
  • Ресурси – ресурси са експертността, материалите и инструментите, които са необходими за изследване на нови възможности;
  • Натиск, побутване, издърпване – предоставят се възможности под формата на задачи (предизвикателства), както и чрез изказване от ръководителя на определени очаквания към служителя;
  • Пречки – нуждата да се преодоляват бариери, най-често организационни.

Творчество в Google

Google придаде нов смисъл на въвеждането на „дома“ на работното място. Създаде нов работен лайфстайл. Идете в „Маунтийн Вю“ (тук е разположен огромният комплекс-кампус на компанията Google). Тук можете да се храните по три пъти на ден във всеки един от техните гурме-ресторанти. Можете да работите по проект, който ви харесва. Можете да получавате свободно време толкова, колкото искате. Можете да се срещате със Сергей и Лари (основатели и собственици на Google). Също така можете да получите на лизинг продукти, които искате. Два пъти седмично раздават нови фланелки.

Тук не става дума за пари, за финансови възможности на компанията. Става дума за емоционално ангажиране на служителите. Да бъдеш част от нещо, например споделяне на кауза, която ще трансформира обществото и да си член на една много енергична и силна общност – е велико.

Днес хората искат да бъдат щастливи. Търсенето на корпоративно щастие звучи твърде мекушаво и уютно за едно високо енергийно работно място. „HAPIE“ означава:

  • Humble (Скромен) – вътрешно лидерство, което е истинско и вдъхновява;
  • Adaptive (Адаптируем) – ентусиазъм, творчество и позитивно отношение към промените;
  • Profit (Печалба, полза) – споделя се създаването на ценности, които са с обща полза за всички;
  • Invigorated (Въодушевен) – пълен с енергия заради общата убедителна цел;
  • Engaged (Ангажиран) – чувство за участие и отдаденост към определен екип, общност.

Творчество в Infosys Technologies и Sysco

В кампуса на Infosys Technologies в Мисор, Индия положението е същото. Хиляди хора изпращат имейли и кандидатстват, за да споделят мечтата на индийската средна класа. Технологичният лидер е невероятно центриран върху хората, чудесно се справя с обучението, подкрепата и дисциплината. Може да си мислите, че това е страната на неограничената нископлатена работна сила, но не е така.

Над кампуса на Infosys Technologies се извисява един огромен бял купол – това не е рецепцията нито апартаментите на ръководството, а четири галерии с ресторанти, заобикалящи хотел за служителите с 96 стаи. Модерен физкултурен салон, билярдна зала и боулинг са в съседство.

В Шанхай съревнованието за таланти е още по-остро. Местният изпълнителен директор на Sysco, например има една огромна карта зад бюрото си, с червени точки за всеки работник – тя не маркира тяхната задача или достижения, а къде живеят, така че да може да им уреди повече автобуси-совалки и така да направи Sysco най-близкото и най-лесното място за работа.

Още нещо за корпоративните тематични паркове

Историите за корпоративните тематични паркове са безкрайни – зали за игри, станции за подремване, медийни фоайета, старомодна мека мебел и велосипеди по стените. В тях не става обаче дума само и единствено за общуване и добро настроение.

Да вземем за пример Stanton Marris – компания, която помага на други компании да трупат организационна енергия, за да движат напред ангажираността и постиженията на персонала. Те използват един прост подход от 5 стъпки:

  1. Да бъдат отворени, да споделят стратегически предизвикателства с всички;
  2. Освобождаване, търсене на предложения от всички участнци;
  3. Липса на забрани, даване на свобода на екипите да допринасят ползи;
  4. Да подкрепят, да проявяват интерес;
  5. Да поддържат фокус като следят напредъка и се придържат към голямата картина.

Звучи логично? Така е. Ето още фактори, които раздвижват творчеството в организациите:

  • Персонално и гъвкаво – всичко от ролята и поощренията до работното време и местоположението;
  • Партньори и мрежи – стимулиране и разширяване на идеите чрез възприемане от широкия свят;
  • Доверие и даване на власт – малко правила, без отчитане на работните часове, без молене за прошка и разрешение;
  • Плоско и достъпно – решенията не се вземат от позициите на йерархията, а всеки може да се говори с всеки друг по всяко време;
  • Екип и сътрудничество – споделяне на предизвикателствата и възнагражденията, съвместни действия с другите;
  • Ресурси и инструменти – най-добрите средства за работа, било то компютри, телефони или канцеларски материали;
  • Обучение и подкрепа – в работата, в личните интереси, с колегиално партньорство и наставления;
  • Здраве и добър живот – здравословни сгради, храна и фитнес, почивка, медицински персонал на разположение.

Ако търсиш нови идеи за твоя бизнес, потопи се в света на клиента

Нововъведението изисква широта и дълбочина. След като сме отишли напред, за да видим най-вероятните посоки, в които би трябвало да тръгнем, можем да погледнем на по-голяма дълбочина – какво движи хората в тези области.

Не става въпрос за стандартни проучвания, които обикновено измерват начина на мислене и поведение, повлияни от миналото; говорим по-скоро за това как видим какво хората търсят в бъдещето.

Необходим е по-интуитивен подход, съпроводен с потапяне.

Интуиция

„Проблясък. Силата на мигновените решения“ е една книга на Малкълм Гладуел, която разкрива адаптивното подсъзнание, умствените процеси, които действат бързо и автоматично, при сравнително малка информация и как те се отразяват на нашето мислене и поведение в днешния свят. Книгата описва идеята за така нареченото „прецизно отсичане“ – нашата способност да преценим какво е това, което е важно да се направи в изключително кратък период на наблюдение. Авторът твърди, че спонтанните решения са често пъти толкова добри, колкото и внимателно планираните и преценени добри решения.

Тази способност за спонтанни решения може да бъде от нашите предпочитания и антипатии, от предразсъдъци и стереотипи, защото сме претоварени с информация… Понякога изобилието на информация намалява нейната ефективност, тоест нашата способност да правим заключения и да вземаме решения. Следователно, предизвикателството е да се съсредоточим само върху най-критичната информация при вземане на решение.

Гладуел обяснява, че по-правилни решения могат да се извлекат от простотата и ограничеността на информацията, отколкото от томове анализ. В повечето случаи изобилието на информация засилва мотивите на нашето решение, но не помага то да стане по-точно. Ако голямата картина е достатъчно ясна, за да вземете решение, не ви е необходимо увеличително стъкло.

Потапяне

Най-доброто нещо да научим нещо за клиентите е да прекараме известно време с тях.

Това не е изненадващо. Но кога за последен път седнахте и разговаряхте истински с някой клиент или което е още по-добре – с някой потенциален клиент? Вижте света както те го виждат, опитайте алтернативите, както те ги виждат. Наблюдавайте как се държат, какво е трудно или отчайващо за тях, как използват продукта.

А.Д.Лафли – изпълнителният директор на „Проктър енд Гембъл“ окуражава всеки от своите хора – включително и най-заетите ръководители – да прекарва известно време всяка седмица със семейства, да живее в техните къщи и да пазарува в техните супермаркети. Целта е да вижда, чувства и мисли като реален човек, вместо като предубеден, фокусиран върху продукта ръководител, който е повлиян от предразсъдъците на индустрията.

Официално това се нарича „етнография“ – качествено проучване чрез наблюдение и разговор с хората. Има тенденция да бъде по-холистично, да изследва мотивацията на хората по-мащабно – какво е това, което ги движи, какво е това, което искат да постигнат. Вместо да бъде филтрирано през ограничаващи контексти и въпроси, то има гъвкавостта да изследва много повече и успешно да разкрива гранични области, по-дълбоките мотивации, а така също да посочва бъдещи желания на клиентите.

Научете какви са техните по-широки нужди и желания, неудовлетвореност, амбиции. Търсете идеи. Слушайте какъв език използват. Улавяйте дивите хрумвания – не ги пренебрегвайте като лудост на отделен човек. Разпитайте вашите клиенти за тях самите, техния живот, техните надежди и страхове, какво обичат и какво мразят, какво се опитват да постигнат всеки ден и в по-далечен план. Разберете какво е това, което им оказва влияние да правят избор. Разберете дали продуктите и услугите, които вие можете да им предложите, се вписват в техния живот.

И недейте да оставяте това като задача на отдела, който се занимава с проучване на аудиторията. Направете го като редовна дейност за всички – изпълнителния директор, финансовия директор, мениджъра по човешки ресурси, останалите директори, екипа за обработка на данни, за обслужване на клиенти. Това ще помогне на всички да разберат по-дълбоко клиентите, да им покажат човешкото лице на бизнеса, да открият отново страстта – причината, поради която са в бизнеса.

Гмуркането

Такива потапяния в света на клиента често пъти са наричани „дълбоко гмуркане“ – гмуркане надълбоко, за да се открият нови, по-богат, по-мащабни идеи. Има и друг начин – да се споделя опита с колеги от друга фирма, но в различен сектор. Например, ако искате да подобрите вашата козметика, идете да научите нещо от хората на „Найки Ай Ди“. Вашите фирми не са конкуренти, но вероятно имат един и същи клиенти.

Но все пак гмуркането си е гмуркане. Някои от форматите на гмуркане в световете на клиента раждат нови прозрения и идеи и включват:

  • Разговор насаме с клиент с продължителност 30-60 минути
  • Наблюдение на поведението на клиент, например как пазарува
  • Извършване на клиентска дейност от вас, например седмични покупки в супермаркета
  • Станете клиент на вашата собствена компания, например пазарувайте онлайн или по телефон
  • Сравнете какво значи да сте клиент на вашата компания с това да сте клиент на конкурентна фирма или водеща фирма в вашия бранш

Важно е да се води открит разговор, да се задават отворени въпроси, да се научават и други възгледи и да се слуша какво имат да кажат клиентите, да се улавят необикновените или странни неща, които те споменават, вместо обикновените предсказуеми неща.

Откриване на нови пространства

В исканията и нуждите на клиентите има бели пространства, по подобие на белите пространства в пазарите.

Рене Моборньо и Чан Ким описват това в „Стратегията син океан“. Метафората им за червения и синия океан описва пазарната вселена. Фирмите трябва да отидат отвъд конкуренцията, за да потърсят нови възможности за растеж.

„Червените океани“ са сега съществуващото пазарно пространство в конвенционалните му граници. С нарастване на конкуренцията, неизбежно възникват ценови битки и сблъсък за пазарен дял. Растежът и потенциалът за печалба са ограничени, продуктите са станали вече стоки за широко потребление и малко фирми оцеляват в дългосрочен план.

„Сини океани“ са противоположното, нови пространства за възможности, където фокусът е върху разработването на нови клиенти и увеличаването на пазарното стопанство. Конкуренцията почти няма значение и възможностите за полезен растеж са значителни.

Смисълът на полезното обновление (на нововъведенията) е да се открият пространства, в които ще има взаимна полза за клиентите и за бизнеса, ще се решат сериозни проблеми и ще се осъществи стабилен изгоден растеж.

Истински пример за потапяне в света на клиентите

Ратан Тата е председател на „Тата и синове“ – холдинг фирма на големия индийски конгломерат „Тата Груп“. Той описва какво го е вдъхновило за създаването на „Нано“ – свръхевтина кола за народа, която той пусна на пазара през 2009г.

Той стоял на улицата в Мумбай и наблюдавал едно семейство в скутер, каран от бащата. Това е типична гледка в Индия – милиони семейства не могат да мечтаят за някаква стара кола.

Тата си помислил какво може да се направи и възложил на проектантите си да проектират малка, модерна и стилна семейна кола, която да не струва повече от 100 000 рупии (около 2000 долара). Преценил, че тази цена ще позволи на милиони хора в развиващия се свят да пътуват по-удобно и безопасно.

Дизайнерите, инженерите и доставчиците седнали заедно с лист бяла хартия. Били наясно, че за да постигнат искания резултат, следва да мислят по съвсем различен начин – да обмислят всеки отделен компонент, за да минимизират цената и теглото, без да пожертват основната функция на колата, нейното удобство и стил.

„Нано“ е елементарен. Има невероятно малки 30-сантиметрови колела, гуми без вътрешна част, една чистачка на предното стъкло и само едно странично огледало. Инструментите на таблото тежат на половината на тези в други коли. Леките, но здрави панели на каросерията са разработени в Япония и са с отлично лакирана повърхност. „Нано“ тежи само 600кг., около 60% по-малко от „Хонда Акорд“. С четири седалки и четири врати. Много по-удобно е да се возиш в нея, отколкото в претоварен скутер.

От „Тата“ не очакват проектът да даде бърза печалба, но очакват поне да си изплати разходите до четири-пет години. За автомобилната индустрия, която се бори за съществуването си, този проект е предизвикателство спрямо конвенционалното мислене за клиента, продуктите, новите пазари и бизнес моделите.

Към книгата