Публикувано на

Откъс от “Коучинг за високи постижения” на Джон Уитмор

Откъс от “Коучинг за високи постижения” на Джон Уитмор
Откъсът е от книгата „Коучинг за високи постижения“ на Джон Уитмор. Kнигата следва модела GROW (Цели, Реалност, Възможности, Воля) и изяснява процеса и практиката на коучинга, като описва какво наистина е той, за какво може да се използва, кога и колко да се прилага и кой може да го прилага добре.

Качества на коуча

В нашите коучинг курсове молим участниците да направят списък с качествата на идеалния коуч. По-долу сме изложили един типичен списък, с който съм съгласен:

  • Търпелив
  • Безпристрастен
  • Подкрепящ
  • Заинтересуван
  • Добър слушател
  • Възприемчив
  • Осъзнат
  • Самоосъзнат
  • Внимателен
  • Ангажиран

Често списъкът включва и следните:

  • Технически експерт
  • Осведоменост
  • Опитност
  • Заслужаващ доверие
  • Авторитетност

Коучът като експерт

Не съм особено съгласен с последните пет, затова поставям въпроса за „коуча като експерт“: Трябва ли коучът да е експерт, трябва ли да познава техническата страна на областта, в която провежда коучинг? Не и ако наистина действа безпристрастно за повишаване на осъзнаването. Но ако коучът не вярва напълно в потенциала на изпълнителя и стойността на личната отговорност, той ще мисли, че трябва да е експерт в конкретната област.

Не искам да кажа, че експертната подготовка е ненужна, но не особено добрият коуч ще е склонен да я надценява и ще снижава стойността на своя коучинг, защото всеки път, когато има наличие на подобно експертно вмешателство, отговорността на напътствания се редуцира.

Капаните на знанието

Вероятно изглежда, че идеалният случай е коуч експерт с богати технически познания. Но е много трудно един експерт да не приложи своята експертиза, за да успее да проведе добър коучинг. Нека илюстрирам това с пример от тениса. Преди много години желаещите да участват в някои от нашите курсове по „Вътрешен тенис“ бяха толкова много, че нямахме достатъчно коучъри по темата. Затова наехме двама специалисти по „Вътрешен ски спорт“, облякохме ги в униформи на тенис коучъри, пъхнахме им ракета под мишница и ги пуснахме да работят след като обещаха, че няма да използват ракетата при никакви обстоятелства.

Не бяхме много изненадани, когато се оказа, че тяхната работа не се различава особено от работата на колегите им, които разбираха от тенис. Дори в два забележителни случая те всъщност се справиха по-добре. След известен анализ причината стана ясна. Тенис коучърите виждаха предимно техническите провали на участниците; ски коучърите, които не можеха да видят тази грешка, се концентрираха върху неефикасността, с която участниците използваха своите тела. А тази неефикасност се корени предимно във вътрешните съмнения и неадекватната телесна самоосъзнатост. Ски коучърите, които трябваше да разчитат на самодиагностицирането на участниците, успяха да стигнат до причините за проблемите, а тенис коучърите се концентрираха върху симптома, върху техническите грешки. Това ни накара да проведем допълнително обучение на тенис коучърите, за да ги научим да се откъсват по-ефективно от мисленето на експерти.

На по-дълбоко ниво

Нека разгледаме същото с един прост бизнес пример. Мениджър забелязал, че нейният подчинен, Джордж, не общува достатъчно с колегите си от другия отдел, и знае, че решението преди е било той да изпраща ежеседмични сводки към въпросния отдел. Но имало възможност тези сводки да съдържат неадекватна информация, а нежеланието на Джордж да общува все още било налице. Мениджърът не се задоволил с това, че Джордж се е съгласил да изпраща сводки, затова го напътствал да открие нежеланието си и да се отърве от него. Липсата на комуникация била симптом, а нежеланието било причината. Проблемите могат да бъдат решени само на ниво, по-дълбоко от онова, на което се проявяват.

Мениджърът – експерт или коуч?

Трудно е, но не и невъзможно, един експерт да бъде добър коуч. Разбира се, експертизата е неоценима в много други аспекти на мениджърските функции, и е истина, че мениджърът най-вероятно е и експерт. Но нека разгледаме случай с висш мениджър в организация, която компютризира част от своите операции. Ако той е добър коуч, няма да има трудности да напътства своя персонал да развие компютърните си умения, без значение дали сам разбира новата система, или не. Ако направи това, всяко недоверие в неговите подчинени ще изчезне и той ще може да запази контрол над отдела си. Коучингът е абсолютно необходим за мениджърите, когато уменията стават все по-специализирани и технически усложнени.

Към книгата