Публикувано на

Откъс от “Кои са вашите най-добри хора?” на Крис Дън и Робин Стюарт-Котце

Откъс от “Кои са вашите най-добри хора?” на Крис Дън и Робин Стюарт-Котце
Откъсът е от книгата „Кои са вашите най-добри хора?“ на Крис Дън и Робин Стюарт-Котце. Книгата показва как да бъдете мениджър, който притежава таланта да извлича най-доброто от хората.

Важно ли е управлението на таланти? Не, то е безусловно жизнено важно. Хората наистина са най-важният актив на компанията.

Като мениджър какво правите вие, за да откриете и развиете таланта във вашата организация? Знаете ли кои са вашите Най-добри хора? Знаете ли кои могат да бъдат вашите най-добри хора? Знаят ли вашите хора какво трябва да направят, за да бъдат най-ефективни в своята работа? „Ангажирани“ ли са те?

Анкета на Галъп в САЩ откри, че само 29 процента от работниците са ангажирани, 56 процента не са ангажирани и 15 процента не са активно ангажирани и тази последна категория е определена като „не точно нещастни на работа“. Те дейно дават израз на своето нещастие. Всеки ден тези служители подкопават онова, което техните ангажирани колеги изпълняват.

По подобен начин в Обединеното кралство откриват, че 20 процента от служителите са ангажирани, 60 процента не са ангажирани и 20 процента от мениджърите и останалите служители могат да бъдат определени като „работещи със страст, провокиращи иновации и движещи организацията напред, чувствайки гордата връзка със своята компания.“

Какво е талантът?

Проблемът със световните таланти е, че той носи строго подразбиращо се значение за артистичен гений и за вродени, генетично определени способности. Това е загатване за показността в шоу бизнеса. Огромната преобладваща част от референциите за талантливи хора са за художници, музиканти, изпълнители, атлети, писатели и хора, занивамаващи се със спорт. В почти всички случаи тези хора се считат за „естествени“, хора, които са родени с талант.

Няма съмнение, че генетиката играе значителна роля в много области. Вие не можете да сте топ спринтьор, ако нямате бързо съкращаващи се мускули и не можете да бъдете най-добрият бегач, ако нямате бавно съкращаващи се мускулни влакна. Ако нямате добра координация мужду ръцете и очите, то ще има много спортове, в които никога няма да сте отлични. Вие не можете да сте велик певец, ако сте музикално глух и би било трудно да останете велик художник, ако сте далтонист.

Определяне на таланта

Economist казва, че това е силата на ума. McKinsey го определя като сума от персонални способности. Други казват, че талантът е „притежаване на точните заложби“. Талантът се определя още и като лидерска и емоционална интелигентност.

Същевременно всички са съгласни с едно нещо: че е трудно да се определи или опише таланта, но че ще го познаем, щом като го видим.

Преди 250 години Дейвид Хюм подчертава, е красотата е в очите на зрителя, т.е. вие виждате, това, което искате да видите. Ето защо вие ще познаете таланта, когато го видите, е просто едно субективно определение.

Това, което е необходимо, е по-обективното определение за таланта – такова определение, което може да бъде описано и оценено. Определението, което ние ще приемем в тази книга е недвусмислено и освободено от какъвто и да е неразбираем език. И най-важното, то не се отнася за характерните белези, личността или гените. То се отнася до нещо, което вие можете в действителност да видите и да оцените: това е поведението.

Талантът е способността и потенциалната възможност да се направи нещо добре. Има два компонента: способност (текущото изпълнение) и потенциална възможност (потенциалното изпълнение).

Способността се отнася до настоящето, а потенциалната възможност – за бъдещето. И двете могат да бъдат видяни, тествани и оценени. Видимостта и измеримостта са съществени за всяка обективна дискусия, която касае таланта. Ако вие не можете да видите нещо и не можете да го измерите, то тогава как можете да очаквате да го разпознаете, а камо ли да го и оцените?!

Потенциалната възможност изисква малко повече усилия, за да бъде проследена, тествана и измервана, отколкото способността, просто защото тя включва постоянното тестване и оценяване във времото, но с която също можем да се справим ефективно. Ние ще се обърнем към този въпрос по-късно в книгата и ще очертаем метода, който може да бъде използван.

Талантът не е само притежаване на интелигентност, но и знания, опит, умения или умствени и физически характеристики, за да се направи нещо понастоящем. Той също е свързан и с потенциала да се направи нещо различно или с по-висока степен на трудност и сложност в бъдеще. Само едната страна на таланта се отнася до настоящето. Истинската отплата е бъдещето, постиженията, до които един човек има потенциала да израсне…

Всеобщите подходи за трансфер на таланти е типично да не действат

Преди няколко години работехме по едно изследване в големи географски ширини сред около 400 управители на Xerox в Европа за определянето на таланти. Въпросът, който бе задаван на компанията беше: „Кои има талант, за да бъде повишен?“

Мениджърът по човешки ресурси на компанията уреди мениджърите да попълнят комплект от диагностични въпроси при контролирани условия. Те включваха оценяване на коефициента на интелигентност, личността, уменията и поведението. Когато информацията бе събрана и мениджърът по човешки ресурси разгледа резултатите, той не беше в състояние да направи каквито и да било изводи.

Ние внимателно разделихме индивидите според функциите, типа на работа и организационното ниво и чрез анализ на пропуските между техния настоящ профил и профила, изискван за следващата стъпка нагоре, можахме да определим с 85% точност кой би успял на следващото ниво на работа.

Това, което открихме обаче беше талант само в една функционална област на компанията и не беше преносимо за друга функционална област. Хората, които бяха талантливи финансови мениджъри, не бяха талантливи в маркетинга. Както и талантливи мениджъри в някое поделение в една страна, нямаше да са талантливи да се справят с работата на същото ниво на компетентност в страна с друга култура.

Към книгата