Публикувано на

Откъс от “Как се реализират добрите идеи” на Скот Белски

Откъс от “Как се реализират добрите идеи” на Скот Белски
Откъсът е от книгата „Как се реализират добрите идеи“ на Скот Белски. Kнигата показва как идеите се превръщат в реалност. Това не става от само себе си, дори когато идеите са велики и звучат страхотно.

Всяко креативно пътуване започва с искрица в нечий ум. Още от първия ден предизвикателството е да накараш другите да разберат и подкрепят идeята, все едно че е тяхна собствена. Лидерството, това е да се насади искрено желание в сърцето и умовете на другите, така че да приемат проекта като свой. Само тогава можем да действаме заедно, мотивирани от обща цел.

Силното лидерство в креативния свят е наистина голяма рядкост. Креативни умове напускат екипите си в тревожни размери и загубата на персонал е поголовен проблем. Когато креативните хора напускат, то това не е заради по-високата заплата. Оплакванията на креативни специалисти, че идеите им не са използвани както трябва (или че изобщо не са чути) са изобилни, както и историите на лидери, следящи изкъсо подчинените си с настояване, или настояващи всичко да се прави по техния начин.

Откривал съм много общи черти сред креативните лидери, които постоянно мотивират екипите си и довеждат идеите до реализация. Тези достойни за възхищение лидери са способни да делят собствеността на идеите си и да развиват потенциала на членовете на екипа си.

Подели собствеността на идеите си

Колкото повече хора лежат будни в леглото и мислят за идеята ти, толкова по-добре. Хората ще правят това само когато приемат идеята за своя. Уви, поделянето на собствеността на идеите е трудно нещо. Лидерът не успява да се прости с контрола върху идеите си и не позволява партньорство с колеги или негови служители.

Крис Андерсън – главен редактор на „Wired“ е голям радетел на поделянето на собствеността върху идеите. Той съди за стойността на една идея по това дали други хора са ентусиазирани да я приемат като своя, или не.

„Когато ми хрумне идея за списанието, аз не казвам: „Ти, ти и ти, действайте по въпроса! Казвам: „Ето една идея. Кой я иска?“ И не само казвам каква е идеята, но и я представям по възможно най-добрия начин и я превъзнасям, и гледам да разчувствам хората, и се опитвам да им я продам по най-приятния начин.

Скоро след това някой възкликва: „Боже Господи, ама и аз точно за това си мислех!“ Или ме гледат тъпо, тогава аз веднага зарязвам идеята. Никога повече не я споменавам.“

Да накараш хората да се ентусиазират от идеята ти, е само първа фаза от поделянето на собствеността върху идеята. Втората е много по-трудна – да овластиш членовете на екипа да разработват и тласкат идеята напред, вместо да им висиш на врата и да наблюдаваш изкъсо всяка тяхна стъпка.

Истинската подялба на собствеността в крайна сметка означава да разрешиш на членовете на екипа си – хората на които си поверил изпълнението на проекта – да вземат смислени решения, включително и такива, с които ти не си много съгласен. Лидерите на креативността осъзнават, че цената на отклоняването от първоначалната визия често пъти се компенсира многократно от ползата, а и от мащабността, които поделянето на собственост носи. Ти искаш сътрудниците ти да будуват през нощта и да мислят как да изпълнят тази задача, но по собствен начин.

Един опитен креативен лидер, който разбира концепцията за поделяне на собствеността на идеи, е Питър Рохас. Той е бил в началото директор на технологичния блог Gismodo, а впоследствие основава популярния сайт за технологии и всякакви джаджи – Engadget и става отговорник по стратегиите за Weblog, Inc. През 2007г. става съосновател на RCDR LBL – звукозаписна онлайн марка и блог с предприемчиво мислене, които възвръщат инвестициите си и започват на печелят само след четиринадесет месеца.

По време на разговора ни Рохас описа подхода си на поделяне на собственост на идеи като прагматичен подход:

„Лидерите са склонни да слагат ръка на всичко, но това не е продуктивно. Engadget никога нямаше да функционира правилно, ако аз си пъхах гагата във всичко.

Моят подход е да наемам хора, на които вярвам и после ги оставям да си вършат работата. И ако не им вярвам, просто вземам някой друг.“

Да вярваш на чуждата преценка не означава, че всичко ще бъде направено по начина, по който ти би го направил. Различните хора вземат различни решения. Въпросът е, както каза Рохас, дали алтернативният подход довежда до някаква разлика.

Проблемът при особено страстните лидери, че визията и манията им за перфектност често пъти оставя микромениджмънта да надделее. Това се случва по една основна причина – ние сме ориентирани както към процеса, така и към резултата.

Лидерите трябва да говорят последни

Джак Уелч, легендарният бивш генерален директор на „Дженерал Електрикс“ е прочут с това, че още с влизането си в заседателната зала, заявявал: „Ето какво мисля да направим“.

Уелч обяснявал визията си и причините за становището си. После казвал своето решение по въпроса и питал: „Доре, а вие какво мислите?“ Всички клатели одобрително с глава и рядко изразявали несъгласие или предлагали свое виждане. Който бил против е можел да каже, но само в случай, че виждането му се приближавало до това на Уелч.

Добрите намерения на Уелч вероятно са били искрени. Той бил обигран ръководител с огромен опит. Но не е успявал да ангажира хората си.

Да се говори преди другите е недостатък, който се среща често пъти сред ръководителите. Когато решим че сме измислили страхотно решение, ние сме склонни да го споделим най-ентусиазирано на всички. Но тъй като сме отговорни да ангажираме колегите, трябва да си налагаме задръжки. Целта на креативния екип е да генерира, рафинира и реализира идеи. Ако не успеем да предизвикаме творческия потенциал на хората от екипа, губим стойност.

Креативният процес е процес на ангажиране. Да дадеш възможност на хората да споделят идеите си, е начин да ги „качиш на борда“. Вместо да засенчваш предложенията им с твоите блестящи идеи, свежите, макар и наивни прозрения. Задавай въпроси, после прави изявления.

По време на конфликт съди и бъди съден

Има една пословица: „Чак когато настъпи отливът, се вижда кой плува гол.“ Чак когато нещата се объркат, успяваме ясно да видим какво лежи под повърхността. Макар че нито един конфликт не е приятен, лидерите трябва да знаем, че конфликтът ни предоставя възможност да съдим за лидерските способности на другите.

Уважаваните лидери използват конфликта по два начина. Първият е да съставят мнение за мисленето и търпението на партньорите или началниците си. Щом нещо се обърка, те гледат и учат.

Вторит начин, по който лидерите използват конфликта е да изградят увереност и да си спечелят уважението на екипа. Няколко генерални директори, с които съм се срещал, обясняват най-големите скокове в кариерата си с начина, по който са потушавали конфликти. Те са насърчавали екипа да престане с размяната на обвинения и да започне да мисли за изход. Мъдрите лидери използват конфликта като възможност да прегрупират и подсилят екипа.

Развивай екипа чрез силата на похвалата

През есента на 2005г. се приземих на летище „Логън“ в Бостън и наех кола, за да отида в малко градче на брега на Кейп Код, където щях да участвам в кръжок за разказване на истории, воден от световноизвестния разказвач на истории Джей О’Калахан. Един от менторите ми в „Голдман Сакс“ ми го беше препоръчал, за да науча как да разказвам. „Лидерството – казваше той – е най-ефективно чрез изкуството на разказа.“

Без съмнение Джей О’’Калахан е един от най-големите корифеи на устния разказ – истински майстор е в занаята си. С буйната си бяла коса, внушително телосложение и внимателно подбрани думи Джей просто омайваше. Оказа се, че не само е добър разказвач, но и внимателен и търпелив учител.

Разказът е много чувствителна форма на артистична изява. Историите, които човек споделя, са често пъти лични – те са опити да разберем спомени от детството си и да помирим разбиранията си с мистериите на живота…

… Преподавателският метод на О’Калахан се обляга изцяло на изводите на слушателите. Всеки участник разказва история, а след това групата му изказва своите „похвали“. Първата история, която разказах беше за една ученическа случка по време на нощната ни разходка на гробищата заедно с мои приятели. Изпъчих се там и разказах за приятелството ми с двама мои съученици. Стараех се да използвам ръцете си, защото О’Калахан бе похвалил жестикулациите на човека, който говори точно преди мен.

Когато свърших О’Калахн започна да ръкопляска и така се тресеше от смях, че направо се превиваше на стола си. „Чудесно, браво“ – каза ми той. Неговият ентусиазъм и аплодисментите на групата, ми подействаха страшно освежаващо. Бях благодарен на позитивните коментари, но все пак (макар и с голям страх) исках да чуя и конструктивни критики. После си спомних, че нашият кръжок използваше нетрадиционен подход – критиката беше направо забранена. Трябваше да преработя историята си в зависимост от „похвалите“ на групата.

Похвалите са техника, която подобрява уменията на учениците, без да има деморализиращи последствия. Това е уникална форма, която помага на креативния професионалист да се фокусира върху доразвиване на силните си страни…

… Разбира се този подход не се отнася единствено до разказването на истории. Посетих една дизайнерска фирма. На масата на заседателната зала беше поставена една творба и всеки трябваше да каже три неща, които му харесват в нея. Дизайнерът си записа всички коментари и направи нов вариант, който отново предложи на обсъждане. Всеки път, когато имаше подобно обсъждане, той предлагаше драстични подобрения на творбата си.

Преди да правиш официални критики, седни с екипа си и потърси добрите страни на проекта. Това ще помогне за подобряването му-. Промяната в процеса на объсждане ще обогати освен това и „химията“ на екипа.

Към книгата