Публикувано на

Откъс от “Изкуството на предимството” на Кайхан Крипендорф

Откъс от “Изкуството на предимството” на Кайхан Крипендорф
Откъсът е от книгата „Изкуството на предимството“ на Кайхан Крипендорф. Книгата е за възможностите да се спечели предимството в бизнеса с помощта на 36 универсални и вечни стратегеми, изградени на основата на древни китайски принципи.

Ин и Ян: Полярност

„Раят е Ин и Ян, студено и горещо, смяната на сезоните. Да си с него, да си против него – това е победата във войната.“ – Сун Дзъ

Първата представа, от която ще се опитаме да се освободим е, че може да има добро, без да има зло. Тя е толкова дълбоко вкоренена в западния свят, че всички ние я приемаме за чиста истина, ако въобще я осъзнаваме. Нещо повече, трудно ни е да приемем друг възглед за нещата, защото всичките ни амбиции са основани на идеята за постигане на „чистото“ добро – без зло.

Израснали и възпитани в порядките на западния свят, ние сме научени да търсим добро без зло, здраве без болест, щастие без нещастие, сила без слабост. Искаме да има печалби, без да има загуби, да има растеж, без да има спадове, да има мощ, без да има конкуренция. Но тази амбиция е напълно противоположна на източния начин на мислене и по-специално на принципа на полярността, според който доброто задължително е съпътствано от зло (не като възприятие, а като двете страни на една и съща монета) и че растежът винаги е следван от спад. Компаниите, които разбират полярността, успяват да създадат възможности и да достигнат цели, каквито останалите компании не могат. Ние гледаме с недоумение как те надхитряват конкуренцията си, как успяват да задържат интереса на потребителите си и контролират средата си. Философията на Ин и Ян ни позволява да се ръководим от природните закони, които свързват доброто и злото, за да постигнем баланса, който предпочитаме.

Вместо да се опитваме да доминираме на пазара, като постоянно побеждаваме конкуренцията, бихме могли да се стремим да бъдем в хармония с противниците си. От гледна точка на западните схващания, това вероятно би изглеждало непрактично или би се сметнало за признак на слабост, но приложено на практика, то не е нито едното, нито другото. Полярността е помагала на императорите да се справят през едни от най-размирните времена на насилие в Китай – през епохата на пролетите и есените (770 -476 пр.Хр.), когато се е разпаднала централизираната феодална система, поддържала дотогава относително спокойствие в района, както и през периода на Борещите се царства (475-221 пр.Хр.), когато четиридесет и четири феодални обединения воювали за земи, побеждавайки се едни други, докато накрая останали само седем царства, всички с горе-долу еднаква мощ. Постоянното съперничество, намиращо израз под формата на войни, както и политическите машинации, е определящо за тези периоди. В тази среда философ на име Лао Дзъ (551-479 пр.Хр.) създава своята творба „Дао Дъ Дзин“, която, подобно на „Владетелят“ на Николо Макиавели, е била предназначена да направи водачите велики. Лао Дзъ пише:

„Тъй явното и неизявеното едно от друго се пораждат;
трудното и лесното взаимно се създават;
дългото и късото взаимно се сравняват;
високото и ниското взаимно се допълват;
звучно и беззвучно взаимно хармонират;
предишно и следващо взаимно се редуват.
Затова и мъдрият
се осъществява чрез неосъщественото,
проповядва несловесното;
действа заедно с безброя неща,
без да подменя тяхното начало;
поражда, но не обсебва;
въздейства, но не обвързва;
постигайки, не остава при постигнатото.“

Принципът на полярността не предполага безпрекословно съгласие. Напротив, този принцип е алтернативен начин за постигане на целите, които сме си поставили. Лао Дзъ твърди, че ако работим според, а не срещу природните закони, като приемаме, че всяко нещо е свързано с противоположното нему, можем по-бързо и по-лесно да постигаме целите си, а резултатите ще са по-дълготрайни.

Принципът на полярността, когато бъде приложен към бизнеса, налага два основни извода:

  • Обикновено е по-добре да търсим хармония с конкуренцията си, вместо да се опитваме да я унищожим;
  • Бихме контролирали по-успешно средата си (конкурентите, потребителите, пазарите), ако приемем сложността и взаимозависимостта на всичко, което ни заобикаля.

Не трябва да се опитваме на всяка цена са елиминираме конкуренцията. Често се нуждаем от конкуренция, за да можем да раждаме нови идеи, да мотивираме служителите си и да се пазим от други конкуренти. В тази книга ще видим как бързо развиващите се и агресивни компании, като „Майкрософт“, „Върджин“ и „Кока Кола“ извличат полза от това, че конкурентите им съществуват.

Когато попитали Казуо Хираи, президент и генерален директор на Sony Computer Entertainment of America (SCEA) какво е мнението му за навлизането на „Майкрософт“ на пазара на видеоигрите, отговорът му бил: „Дали съм притеснен? Преди шест години ми задаваха същия въпрос за „Нинтендо“ и „Сега“. Смятам, че имат с какво да допринесат за развитието на интерактивните забавления. И ако те внесат умерена доза конкуренция, това ще се отрази добре на цялата индустрия.“ Това изказване е много характерно за компания, която приема и прилага на практика принципа на полярността.

Приемането на идеята за сложността на заобикалящата ни среда открива пред нас нови стратегически възможности. Ние сме свиканли да раздробяваме проблемите си на по-малки, лесно решими задачи, на които да намерим логично разрешение. Но това ни пречи да видим интересните взаимоотношения между отделните играчи. Иновативните и конкурентни компании непрекъснато използват тези взаимоотношения, за да извлекат максимална полза и печалба.

Стратегемите в този раздел на книгата ни помагат да прилагаме принципа на полярността в ежедневието си. Ще видим, че макар да се основава на философия, изцяло различна от тази на Запада, принципът на полярността работи постоянно в помощ на успешните западни компании да получат преимущество над конкурентите си, над потребителите, над съюзниците си.

Използвай враговете си. Не хващай камата откъм острието, което ранява, а откъм дръжката, която предпазва. Това правило важи най-вече, когато си имаш работа с неприятел. Мъдрият извлича повече полза от враговете си, отколкото глупакът от своите приятели.

Към книгата