Публикувано на

Откъс от “iЛидерът Стив Джобс” на Джей Елиът и Уилям Саймън

Откъс от “iЛидерът Стив Джобс” на Джей Елиът и Уилям Саймън
Откъсът е от книгата “iЛидерът Стив Джобс” на Джей Елиът и Уилям Саймън. Книгата е за начина, по който основателят на Apple Стив Джобс изгражда успеха чрез вяра в своите възгледи, страст към технологиите и непримиримост към всяка проява на посредственост.

Как Стив Джобс намира таланти

Ако решите да отворите ново училище, ще искате да наемете наистина най-добрите учители, които успеете да намерите. Ако стартирате уеб страница, посветена на хора, участващи в състезания с коне, ще се надявате да си подсигурите прекрасни ездачи, които някога са били или понастоящем са победители или носители на най-уважаваните трофеи. И така нататък.

Лесно е да се каже, но очевидно не е лесно да се направи. И въпреки това един от ключовите елементи на успеха на Стив Джобс е именно този факт. Всеки път, когато се изправя пред предизвикателство, той успява да го преодолее благодарение на изключителни хора. Няколко примера ще разкрият принципите, правещи го толкова успешен.

Списъкът очевидно започва с преценка на предишните постижения на човека – търсят се уверения за доказан талант в някаква област или умение, от което компанията или определен проект имат нужда. Това е факт. Всеки, който някога е писал резюме, чел е резюме или е наемал поне един служител вече е разбрал този принцип. В Apple по онова време резюмето не беше толкова важно, колкото може би предполагате.

Издирване на хора, въодушевени от проекта

За мен една от най-страхотните истории за наемане на хора от Стив – и тя наистина напълно илюстрира подхода му – е история, случила се при едно от първите назначения в екипа на Mac. Един ден софтуерният инженер Анди Херцфелд получил обаждане от Скоти – Майк Скот, президента на Apple, да дойде и да се срещнат. Това изплашило Анди: само няколко дни преди това Скоти бил решил, че компанията не изпълнява поставените си цели и трябва да ореже разходите, затова уволнил половината от инженерите в Apple. В историята на Apple случаят е известен като „черната сряда“.

Останалите инженери, сред които и Анди, били както нещастни, така и изплашени за работните си места. Но когато Анди отишъл на срещата, Скоти му дал да разбере, че не иска Анди да напуска и го попитал какво ще струва да го убеди да остане. Анди отговорил, че иска да стане част от екипа на Mac. Двама от най-добрите му приятелуи, Бърел Смит и Брайън Хауърд наскоро се били присъединили към отдела на Mac. Казали на Анди, че трябва да се срещне най-напред със Стив Джобс.

Стив хич не си губеше времето. Както по-късно Анди ми разказа, Стив започнал с „В какво те бива? Искаме само наистина талантливи хора да работят за Mac, а не съм убеден, че те бива достатъчно… Имал си творческо мислене, чух. Наистина ли си креативен?“

Вместо да се обиди, Анди отговорил убедително на разпитващия го и дал да се разбере, че от сърце подкрепя проекта Mac. Стив казал на Анди, че пак ще се видят.

Само няколко часа по-късно Стив Джобс се появил на работното място на Анди и гопоздравил. Анди вече бил официално част от екипа на Mac и трябвало да започне работа като такъв начаса. Анди отвърнал, че ще са му необходими два дни, за да довърши задачата, над която работел.

Стив нямал намерение да чака. Той буквално изключил компютъра на Анди, грабнал машината, изнесъл я от сгдарата и я метнал на задната седалка на сребристия си мерцедес. Докато Стив карал Анди към сградата на Mac, „Кулите Тексако“, на ъгъла на Стивънс Крийк и Саратога Сънивейл Роуд, обяснил как Macintosh ще бъде най-добрата машина, създавана някога в историята на компютърната индустрия.

Анди впечатлил Стив със своята прямота и въодушевлението си от продукта. Препоръките на Бърел и Брайън от инженерния екип на Mac, които Стив разпитал за Анди преди да го назначи, също изиграли решаваща роля.

Стив не се двоуми, нито пилее време, щом веднъж вземе решение за някого. И имаше право. Анди се оказа също толкова важен член на развойния екип на Mac, колкото и всички останали.

Въпреки че се ръководи от интуицията си при назначаването на нови хора, той подхожда и изключително задълбочено. Преди интервю с адвоката Доминик Тремпонт – който по-късно се превърна в главен юридически съветник на компанията – Стив поиска да види няколко написани от Тремпонт договора, за да оцени „естетичността“ в работата на юриста.

Понякога след събеседване със Стив, самият аз говорех с кандидата. Повечето от хората, с които се срещах дори нямаха усещането, че са били на събеседване при разговора със Стив. На тях им приличало повече на университетска лекция или реклама, направена от вицепрезидента на продуктите на Apple, последвана от финален изпит, на който трябвало да обяснят какъв ще е техният принос към Mac и неговия екип.

Само високоинтелигентни, моля

Освен, че наема според способностите, Стив държи да се увери, че наетите от него са въодушевени поддръжници на Apple, способни да процъфтяват в напрегнатата среда на новопрохождаща компания. Днес е много по-лесно да се открие точният талант, защото за мнозина от потенциалните кандидати има достатъчно налична информация в интернет пространството. В ранните дни на Mac не се радвахме на такова удобство.

От друга страна Стив, още от времето, когато първоначално се запознах с него, искаше да е заобиколен само от хора, които по негова преценка имат „трицифрен коефициент на интелигентност“ и не са – по неговите думи – „дръвници“. Той се чувстваше невероятно неудобно с хора, които считаше за недостатъчно отговарящи на изискванията. За съжаление, в такъв случай можеше да прояви пълна липса на деликатност. Ако ви прецени като умен, даровит и от потенциална полза за продукта, можете да му кажете какво мислите или че има по-добър начин от онзи, по който ви кара да постъпите и той ще се вслуша в думите ви. Но реши ли, че сте дръвник, най-добре си запушете ушите и беж да ви няма.

За Стив имаше само две категории хора: такива с блестящ ум и дръвници. Но независимо че знае колко интелигентен сте, една забележка, че нещо не отговаря на изискванията му, незабавно ви лепва етикета „дръвник“. Дори пред други хора. Естествено, на следващия ден или дори още същия следобед, той вече е забравил всичко и нещата са си съвсем наред. Поведението му наранява, но хората се научават да го преодоляват.

Стив вероятно е наел няколко хиляди човека от началото на кариерата си. Но процесът по подбор на персонала продължава да е труден. Събеседването винаги е прекалено кратко, за да ви даде информация за кандидата, от която в действителност се нуждаете. За Стив често истинските отговори на въпросите от събеседването не са толкова важни, колкото начинът, по който кандидатът отговаря. Най-вече той трябва да се убеди, че кандидатът наистина е запален по Apple. За него всеки нает трябва да отговаря на суровите изисквания, на които отговарят и хората, работещи по продуктите.

Но не само Стив наемаше хора. Трябваше да се запитаме как да разширим ефективните идеи за наемането на служители и за работата в екип от една успешна работна група към цялата организация. Работихме наистина упорито, за да измислим и създадем документ за „ценностите на Apple“, който нарекохме документа, съдържащ корпоративната култура на Apple. След като го завършихме, аз го разпратих до настоящите отдели на Apple и до всичкиновосъздадени отдели на компанията, която се беше разрастнала по целия свят.

Прекарвах много време в чужбина, най-вече в Европа, където проверявах дали високите стандарти на компанията при наемането на служители са също толкова строги, каквито са и в Съединените Щати. Лично посещавах фабриките навсякъде, за да се убедя, че същият стил, съвкупност от ценности и изисквания за наемане на служители се прилагат по цял свят. Проверявах и дали наетите от нас служители сами спазват изискванията, наложени от Apple.

Как Стив Джобс управлява чрез навъртане

Стив Джобс е майстор и на „управлението на чрез навъртане“. Човек може да го види всеки ден от седмицата да се навърта из залите, да наминава тук-там и да пита: „Над какво работиш?“ или „Какъв проблем имаш?“ Понякога ми се струваше, че тези въпроси са доста предизвикателни, все едно пита „Какво правиш, за да заработваш парите, които ти плащам?“

За някои това е неудобно. Считат го за вид надзор. Но този подход може да предизвика и повече положително отношение:

„Стив го е грижа не само за продукта, но и за моята роля.

Част съм от нещо по-голямо.

Заедно работим по този продукт.“

През годините Стив ръководи хората си чрез постоянно присъствие в техния живот. Той смята, че ако шефът е на разположение и се вслушва в служителите си, те ще покрият очакванията му.

Анди Гроув, тогава президент на Intel, правеше нещо подобно, но по различен начин. Все пак Intel беше доста по-голяма компания от Apple по онова време. Анди отиваше без предупреждение при служителите си и те често се чувстваха застрашени. А в действителност той наминаваше при тях, защото искаше да се чувства част от всичко, което се случваше в компанията и да внушава усещането, че проблемите се разрешават и непрекъснато се търсят по-добри решения.

Този вид управление означава ръководителят да е на много места едновременно. Ако се прави както трябва, като следствие от него всички се чувстват част от цялостната картина.

Днес този метод на управление чрез мотивация е дори още по-важен. Чрез мобилните телефони, електронните текстови съобщения и електронната поща, използвани за контакт с хората в съседния кабинет, ние се приобщаваме все повече към технологията, а в същото време се отчуждаваме от хората в своя живот. Наистина Стив изпраща много електронни писма, но си остава и дори още повече се превръща в човек, който управлява като мотивира лично.

И днес следвам уроците, които усвоих от него за практическото управление и за разработването на продукта: хората в моите компании знаят, че съм на тяхно разположение и че за всеки значим въпрос предпочитам да се видя с тях лично, отколкото да получа безлично писмо по електронната поща.

Как Стив Джобс разпознава възможностите

През 1971г. общ приятел и съсед завежда Стив Джобс, тогава шестнайсетгодишен, да разгледа какво майстори съседското момче, Стив Возняк. Три години преди това, на осемнадесет, Воз вече е направил първия си компютър с един приятел. В онези дни за повечето хора „компютърът“ продължава да е грамадна, сложна машина, която се помещава в свое място с климатик и се обслужва от момчета с бели престилки.. Оставаха още няколко години преди да се появят първите комплекти за конструиране на примитивни домашни компютри. Затова, въпреки, че компютърът на Воз не беше способен на повече от това да включва и изключва няколко крушки, той си остава впечатляващо постижение.

Стив незабавно разпознава способностите на пет години по-големия от него Воз като сродна душа, споделяща страстта му към техниката. Двамата си приличат в много отношения и са много различни в други. Оказва се, че идеално се допълват.

От първите години в училище Стив Джобс е нещо като истинско бедствие. После една от учителките, госпожа Хил, осъзнава, че той всъщност е изключитрелно умен и започва да го подкупва, за да залегне над уроците, като използва пари, сладкиши и инструменти и части, с които да си направи фотоапарат. Стив така се мотивира, че дори поставя собствените си лещи във фотоапарата. В интервю за „Смитсониън“, Стив казва:

„Мисля, че повечето от предвидените от образователната система знания получих през тази една година, отколкото през целия си останал живот.“

Това е доста красноречиво свидетелство до каква степен един учител може да промени цялата съдба на ученика си.

Това преживяване е повлияло на Стив по начин, който ще изненада мнозина. От първите дни на Apple той създава програми, които дават възможност на ученици и преподаватели – от началното училище чак до университета – да купуват компютри с изключително голяма отстъпка. Това не е някакъв рекламен трик. То отразява разбиране, подорило се в детството му от преживяното в класната стая на госпожа Хил:

„Аз наистина вярвам в равните възможности… Равните възможности за мен, повече отколкото за всеки друг, означават прекрасно образование…

Боли ме, защото ние наистина знаем как да осигурим страхотно образование. Наистина. Можем да направим така, че със сигурност всяко дете в тази страна да получи завидно образование. Далече сме от това…

Изобщо не се съмнявам, че ако не беше госпожа Хил в четвърти клас, както и няколко други учители, със сигурност щях да попадна в затвора. Разпознавах у себе си тези наклонности, затова бях изпълнен с енергия да променя положението. Когато сме деца, една малка промяна в курса може да доведе до голяма разлика.“

Веднъж ми призна, че още като много малък е открил възхищението си към компютрите, докато бил на посещение в изследователския център на НАСА в Амес близо до Маунтин Вю. Всъщност се оказало, че не е видял точно компютър, видял само терминала. Когато говори за него, все още се усеща възхищението, завладяло малкото момче, може да го чуете когато казва, че онзи ден „се влюбил“ в цялата тази идея за компютрите.

След гимназията настоял да отиде в Рийд Колидж в Портланд, Орегон. Това щяло да се окаже тежко изпитание за домашния бюджет, но неговите осиновители били обещали на рождената му майка, която била студентка, да му осигурят образование в колеж. Намеренията им били добри, но Стив останал в колежа едва един семестър, макар да посещавал още няколко месеца курсове като слушател.

Пробрал се в долината и си намерил нощна работа в Atari, за да спести достатъчно пари за „пътуване до Изтока“. След пътуването си до Индия Стив се върнал като дзен будист и вегетарианец. Постъпил отново в Atari – единственото работно място, доколкото си спомням, където е работил за друг. Свързал се с Воз, който работел през деня в Hewlett-Packard в Пало Алто, а в свободното си време бил член на легендарния местен компютърен клуб, обединяващ младежи, запалени по техниката и обсебени от компютрите.

Не много години преди това семейството му живеело на място, където ходел на училище, което не искал да посещава. Той обявил, че повече няма да ходи там. Още като момче е знаел как да убеди своите близки да се преместят другаде, за да посещава желаното училище.

В компютърния клуб Стив забелязал, че приятелите на Воз проектират схеми за печатни плаки, но изобщо не се интересуват от това да сглобят онова, което са проектирали. Стив предложил на Воз да прави плаките и да ги продава на членовете на комютърния клуб, които не се наканвали да създадат каквото и да е било.

Воз изобщо не разбирал как биха могли да изкарат пари от тази работа. По-късно си припомня:

„Не изглеждаше, че ще извървим дълъг път заедно. Приличаше по-скоро на забавление за двама ни, макар че щяхме вероятно да позагубим малко пари. Просто можехме да кажем, че имаме компания.“

Обзет от ново вдъхновение, Воз започва със Стив сътрудничество, което щеше да се превърне в Apple Computer.

На друго място в автобиографията си Воз разкрива защо всъщност му е бил необходим неудържимият Стив. Воз работел по машината, която по-късно щяла да се превърне в компютъра Apple I, и искал да използва чипове на Intel, но те били прекалено скъпи. Стив казал, че ще уреди въпроса. Позвънил в Intel и убедил някой от маркетинга да му даде чиповете, и то безплатно. Воз останал и изумен, и дълбоко благодарен. „Подобно нещо не можех да направя. Прекалено стеснителен бях“, казва той.

За Стив обаче стореното не е кой знае какво: няколко години преди това, още като момче, успял да си уреди телефонен разговор със съоснователя на Hewlett-Packard Уилям Хюлет, който бил достатъчно заинтригуван, че да отдели половин час от времето си за разговор с него и го възнаградил с работа през лятото.

Как Стив Джобс изгражда холистична компания

За да получите истинска среда, стимулираща изобретяването, трябва да създадете култура, която да го подкрепя. „Иновация“ с голямо „И“ е една от най-изтърканите от употреба думи в индустрията, защото ако една компания разполага с иновативни продукти, това внушава идеята, че изпреварва конкурентите си. Много компании рекламират, че продуктите им са новаторски или продукт на изобретателност, без те на практика да са такива. Това просто е маркетингов похват или половинчат и открит опит да се мотивират хората.

За да е предприемаческа една компания, новите идеи трябва да са част от жизнената й сила. Как да подхранвате новите идеи в традиционната корпоративна култура?

Не можете. Не върши работа. Предприемаческите компании и традиционните компании са две изначално различни структури.

От една традиционна компания не се получава продукт, който се е появил вследствие на изобретение. Често в обикновените и традиционни компании служителят отнася идеята си до някой висшестоящ мениджър, който, ако види потенциал в идеята, може и да я придвижи по-нагоре. Обикновено по-високопоставеният служител започва да работи по проекта, а онзи, на когото е хрумнала идеята, получава потупване по рамото, но нищо повече. Това е пагубният поведенчески модел на традиционните компании, които работят по модела на йерархията. Не че при тяхне се раждат добри идеи. Добрите идеи се появяват там, където има мислещи хора, а това означава навсякъде. Но в традиционните компании тези идеи често пъти биват съсипани, захвърлени на боклука, развити по неподходящ начин или присвоени.

За разлика от тях, в една предприемаческа среда възприемчивостта и отплатата за новите идеи са начин да се насърчат хората да дадат най-доброто от себе си и да добият чувството, че имат принос за процъфтяването на компанията. Посредством идеите, хората се съревновават помежду си по начин, който не е несправедлив. Вие вдъхновявате конкуренцията и находчивостта като показвате вярата си в способността на всеки да даде израз на своята изобретателност както намери за добре. Тази изобретателност може да се прояви в счетоводството, продуктовия дизайн или в нов начин за осигуряване стимули за служителите.

Но има някои „трябва да“. Трябва да имате визия за бъдещето, която хората да следват – план, стигащ до безкрайността. Тогава насърчавате идеи, които са в съгласие с тази визия и се вписват в този план, и давате на хората възможност да бъдат част от него.

Трябва също да проявявате разбиране към грешките на хората, без да ги наказвате. Повярвайте ми, на хората им прави невероятно впечатление, ако някой, който даде идея и компанията я възприеме и вложи средства в нея, бъде понижен или дори уволнен, ако проектът не успее.

Когато се случи обратното, всички разбират, че никой не е против да проявявате изобретателност, да внасяте новости – работното ви място не е заложено на карта.

Като насърчавате служителите и техните идеи, създавате истинска интелигентна мрежа от източници на изобретателност. Служителите ще създадат нови продукти за пазара, за които да се говори, да се обсъждат техните предимства и недостатъци, да ги изпробват, да играят с тях… и ще измислят как да ги подобрят като привнесат новисти в тях.

В традиционните компании хората до такава степен са съсредоточени върху производителността и печалбите, че нямат време да погледнат на продуктите от различна гледна точка. Поне по-голямата част от служителите в повечето компании. Освен това там не се радват на благотворна обмяна на идеи, защото твърде много компании държат в изолация истинските умните си хора, затворени в отделени лаборатории или зони, за да си нямат много вземане-даване с администрацията. Отделят своите чудати гении и ограничават влиянието им при нововъведенията. Методът на действие е организиран по начин, който подтиска или ограничава творчеството вместо да го насърчава по всички нива на структурата на компанията.

Може и да съм само един мечтател, но вярвам, че компания, изградена според принципите на предприемчивостта, е бъдещето, защото хората държат на такъв тип работна среда. Наблюдавал съм го в моите собствени компании, наблюдавал съм го и другаде. Хората искат да ги заобикаля среда, съобразена и благоприятна за човека, където усилията им получават признание, където се чувстват част от нещо по-голямо. Най-младото поколение служители и особено най-талантливите от тях търсят нещо повече от работа от девет до пет. Искат усилията им да имат своята цел.

Как Стив Джобс създава екипна култура

Когато се озовах на ваканция с екипа, трябваше да предположа, че едва ли не това ще е стандартната ваканция като при много други компании. Грамадните стъкла на прозорците на ресторанта, който се простираше на два етажа в хотела „Кармен Ин“ предлагаха на всички присъстващи в помещението идеална гледка към кристално синия плувен басейн. Група младежи и няколко девойки се забавляваха долу във водата – голи-голенички. И то в осем сутринта. Повечето от посетителите на ресторанта не знаеха накъде да погледнат. Две достолепни, сивокоси възрастни дани седяха приведени над кафетата си, очевидно възмутени до дъното на душата си. И аз бях почти толкова изненадан, колкото и те.

Младежите, които шляпаха и надаваха крясъци, бяха част от екипа на Macintosh (част от Apple).

Създаване на екипна култура

Всеки ръководител и мениджър иска неговите хора да работят заедно, всички да са устремени в една посока, да се подкрепят, всеки да полага усилия в своята част за постигане на общата цел.

Наистина примерът с плувния басейн далеч не е начинът, по който всеки ръководител мечтае да сплоти екипа си, но пък бзспорно показва, че Стив е създал чувство за общност сред групата на Macintosh.

По това време екипът на Mac вече се бе разрастнал от първоначално ядро от петима души, създадено, за да проектира революционен компютър, до около трийсетина, включително новоприсъединилите се, включени от Стив в екипите. Стив бе замислил тази ваканция като начин да се увери, че всички са на една и съща вълна и се движат в една посока.

От тези младежи, повечето на по двайсет и няколко години, се искаше да се появят с напълно свежи, оригинални идеи в среда, която би могла да се определи като почти враждебна: в компания, процъфтяваща благодарение на производството на продукт, който Стив вече считаше за остарял и изживял времето си.

Голото плацикане, което наблюдавах, трябваше да си е съвсем в реда на нещата. Стив беше обиколил залите на Apple и другите компании, търсейки хора, които имаха достатъчно смелост да са различни, непризнаващи условностите, стремящи се да надхвърлят ограниченията. Голото плуване не беше в списъка с подходящи отличителни белези за изключителност, но независимо от това, то беше част от емоционалното обвързване, част от формирането на култура, споделяна от цялата група.

Формиране на личности в рамките на екипа

Докато всички влизаха на откриващата лекция от мероприятието в хотела, момчетата и момичетата стояха с рекламни материали в ръка: всеки пристигащ член на екипа получаваше тениска с надпис, който щеше да се превърне в лого-емблема на екипа на Mac: Пиратите! Не флотът!

Никога не попитах Стив, откъде идва фразата, дали сам я е измислил или по поръчка на Apple някой в агенция McKenna или в рекламна агенция Chiat/Day изведнъж е бил споходен от вдъхновено просветление. Но именно Стив я беше избрал и превърнал във водещ девиз, който щеше да вълнува екипите. Разпознал я беше като зов за сплотяване, който щеше да допринесе за създаване на единен екип от емоционално обвързани и разчитащи един на друг хора.

И успя. За Стив ваканциите с екипите, които изготвяха продукта, бяха удивителна възможност да се съберат хора, които работят по различни аспекти на даден продукт и които по принцип не биха имали възможност да се срещнат. Тези излизания извън работната среда подхранваха чувството за принадлежност и за това, че „всички участваме в това“. За три дни екипът изцяло се сплоти, след като прекара заедно във всеки възможен миг по време на хранене, игри и мозъчни атаки.

Стив произнесе прочувствена реч, за да отбележи уникалните им таланти и да събуди в тях чувство за решаващата им роля в създаването на революционен продукт.

Тениската с „пиратите“ щеше да е една от стотиците, които предстоеше да видя, докато работя за компанията. Apple стана известна с това, че празнува всичко – свързаните с продукта важни събития, постигането на целите, ръста на продажбите, въвеждането на нови продукти, идването на нови ключови хора. И раздаването на тениски или ризи за отбелязването на някакво важно събитие или постигането на важна цел се превърна в запазена марка на компанията. Мисля, че съм събрал стотина през годините. Има една книга, която е голяма колкото масичка за кафе и е пълна само със снимки на тениски на Apple.

Ползата от малките, съсредоточени върху продукта екипи

Стив инстинктивно бе проумял, че някои проекти се нуждаят от жарта и устрема, породени от обединяването на малко на брой талантливи хора, получаващи свободата да работят самостоятелно, без обичайните ограничения. При подходящи обстоятелства, водени от подобаваща безстрашност, пиратите могат да постигнат онова, което „флотът“ просто не е в състояние да постигне. Той очакваше от всички членове на екипа да освободят цялата си изобретателност и артистични заложби. (По-късно щеше да използва този подход при екипите на всички проекти.)

От самото начало неговият план беше групата на Mac да не надхвърля сто души.

„Ако трябва да наемем някого с особени познания, друг ще трябва да си отиде“, казваше той. Знаеше каква опасност крие прекомерното разрастване на групата, как компанията се препъва от организационни проблеми, забавящи всичко. Но обяснението, което предпочиташе да даде, беше: „Трудно е човек да помни повече от сто имена.“

Още едно проявление на неговото будистко минималистично поведение. Но разбира се, Стив имаше право. Една многолюдна организация попада в капана на инерцията, твърде многото нива за одобрение, бариерите, поставени пред общуването и свободния поток на идеи. Стив вече беше видял как протича този процес в останалата част от екипа на Apple. Не искаше нещо подобно да се случи и с екипа на Mac. Всъщност, дори тогава казваше, че с успеха на Macintosh иска да докаже ефективността на концепцията за малкия екип на новопрохождаща компания, а после да използва този съсредоточен върху продукта подход като стимул за останалата част от Apple.

„Пиратите“ не просто бяха свързани с продукта – понятието въплащаваше неограничения от условностите, свободомислещ и революционен дух, който Стив искаше да насърчи. Говореше за бъдещето на Apple с тревога, притеснен, че с времето компанията ще се превърне в поредната неконтролируемо разраснала се компания.

Подхождаше с високи очаквания към всички, от инженерите през отговорнисите по продажбите до счетоводството и производствените отдели. Необходима е била находчивостта на стотици хора и работата на стотици изобретателни, устремени към бъдещето умове, за да стъпят трима души на Луната. По същия начин Стив зависеше от всеки служител на Macintosh, от неговия личен и значим устрем и принос за постигането на крайната цел.

Това беше културата на съсредоточения върху продукта екип.

„Най-важното ще е, казваше той, Apple да си остане място, изпълнено с ярки идеи, вдъхновяващи продукти и същевременно да е страхотно място за работа.“

Огромна част от невероятното приятелство, което съществуваше сред членовете на екипа на Mac, също беше резултат от действията на Стив, насочени към това да ограничи и предпази хората си от влиянието на останалата част от компанията. Като самостоятелна единица, екипът на Mac имаше свои собствени проектанти, програмисти, инженери, производствен отдел, администратори, специалисти по маркетинг и реклама. Върхът на това да принадлежиш към малка продуктова група, особено когато човек работи по 16 часа на ден, е да имаш удобни и близки отношения с останалите в групата. Това изгражда отговорност. Човек развива лично отношение към работата си и всеки се изпълва с решимост да остане част от екипа.

Стив мечтаеше за времето, когато Apple щеше да се насочи решително към много по-опростена управленска структура, с по-малко нива за одобрение, подписващи всяко решение.

„Apple трябва да бъде място, в което всеки да може да влезе и да сподели идеите си с изпълнителния директор.“

Това в голяма степен обобщаваше стила му на управление. Но знаеше, че не разполага с всички отговори. Не се наемам дори да гадая колко часа сме прекарали в обсъждания как да накараме хората да работят заедно, сякаш компанията е тяхна, сякаш продуктът им принадлежи.

Към книгата