Откъс от “Безкрайната игра” на Саймън Синек

Откъс от “Безкрайната игра” на Саймън Синек
Откъсът е от книгата „Безкрайната игра“ на Саймън Синек. Книгата представя фундаментални принципи за едно ново отношение към бизнеса, обществения и личен живот, основани на теорията за безкрайната игра.

Крайни и безкрайни игри

Ако са налице поне двама играчи, има и игра.. А игрите биват два вида: крайни – все някога свършват, имат определен край, към който се стремят играещите и безкрайни – играта няма край.

Крайните игри се играят от известен брой играчи. Те имат установени правила. Има установена цел, постигането на която слага край на играта. Футболът, например е такъв вид крайна игра. Играчите са в екипи, с които лесно се различават един от друг. Има правила, както и рефер, който да следи за спазването им.Всички играчи са се съгласили да играят по правилата, както и да приемат наказанията, когато са ги нарушили. Всеки от играчите се е съгласил с условието, че който отбор е отбелязал повече голове в края на определения период от време, ще бъде обявен за победител, играта ще приключи и всеки ще си отиде в къщи. В крайните игри винаги има начало, среда и край.

За разлика от тях безкрайните игри могат да бъдат играни както от определен, така и от неопределен брой играчи. Както от известни, така и от неизвестни един на друг участници. В тях няма и споделени от всички правила. Макар да е възможно съществуването на на набор от закони, които да регулират поведението на играчите един спрямо друг в някакви широки граници, в техните рамки е възможно изключително разнообразие от поведение. Ако решат да нарушат споразумението дори и това е възможно. Линията на поведение, което всеки играч реши да следва си е лично негов избор. Освен това може да променят и стила си на игра по всяко време, по свое усмотрение, подбудени от причини, които те си знаят.

Безкрайните игри протичат безкрайно във времето. Тъй като нямат установени условия за крй, няма и такова нещо като „победа“ в тях. В безкрайната игра целта е да продължаваш да си в играта.

Разбиранията ни за тези два вида игри идват от човека, обобщил системата – професор Джеймс Карс, който през 1986 г. пише своя трактат “Крайни и безкрайни игри: Животът като игра и възможности“. Според професор Джеймс Карс има два основни подхода в играта – да играеш с цел да спечелиш, или да играеш с цел да останеш в играта. Той нарича двата концепта крайни и безкрайни.

Именно този му труд ме накара да се замисля отвъд концепциите „победа“ и „загуба“, отвъд равенствата и патовете. Колкото повече наблюдавах света ни през призмата на Карс за крайните и безкрайните игри, толкова повече ги виждах около нас. Няма такова нещо като победител в рака или приятелството. Макар че училището да ни изглежда като краен процес, не съществува „победа“ в образованието. Можем да победим други кандидати за някоя работа или повишение, но никой не е обявен за победител в кариерата. Нациите могат да се съревновават помежду си за влияние или икономическо надмощие, но концепция като „геополитически победител“ не съществува. Колкото и да сме преуспели през годините си на този свят, когато умрем няма да бъдем провъзгласени за „победител в живота“. И със сигурност няма такова нещо като „победител в бизнеса“. Всички неща са пътешествия, а не събития.

Ако обаче се вслушаме в думите на толкова много от лидерите си в настоящето, те сякаш не са наясно в каква игра точно участват. Постоянно говорят за „победа“. Обсебени са от „разгрома на противника“. Обявяват пред света как те са „най-добрите“. Заявяват, че техният мироглед е „номер едно“. Само дето в игра без особен рай всички тези неща са чисто и просто невъзможни.

Когато влезем с умствена нагласа за крайна игра в някоя безкрайна, това води след себе си куп проблеми, най-често срещаният от които е загубата на доверие, липсата на сътрудничество и на обновление. За разлика от това, когато влезем в безкрайна игра с умствената нагласа за точно такава, това ни води в правилната посока. Групи, които са постъпили с правилни разбирания в такава среда, се радват на далеч по-голямо доверие, изградено сътрудничество и въведени иновации, както и на съпътстващите ги ползи. Ако приемем, че към даден момент всички ние ще сме участници в една или друга безкрайна игра, в наша полза е да разберем как да разграничаваме единия от другия вид и кое ще ни помага да приложим правилната вътрешна нагласа за безкрайна игра, когато това се наложи. Абсолютно точно толкова важно е и да разпознаваме признаците, че насреща си имаме ситуация с край, за да се нагодим, преди да сме понесли реални щети.

Безкрайният бизнес

Бизнесът отговаря на всяка възможна дефиниция за безкрайна игра. Може да не знаем кои са всички играчи като по всяко време е възможно появата на някои нови играчи. Всеки играч формира своя собствени стратегии и тактики, като избор от правила не съществува, със спазването на които не всеки да се е съгласил, като изключим законите (които е напълно възможно да са различни в различните държави).

За разлика от крайните игри тук няма тук няма установено начало, среда и край на играта, т.е. на бизнеса. Макар мнозина от нас да се съгласили, че ще се съпоставим един с дру в рамките на някакъв период – една финансова година да речем, въпросните периоди са само маркери в процеса на цялата игра, като нито един от тях не е реален неин край. Бизнесът няма финиш.

Въпреки че компаниите играят игра, която победители няма, прекалено много директори продължават да се държат така, сякаш това е възможно. Продължават да заявяват, че са „най-добрите“ или че са „номер едно“. Подобни твърдения са станали толкова ежедневни, че ние рядко се спираме и замисляме колко глупави са всъщност те.Когато попадна на компания, която заявява, че е най-добрата винаги си правя труда да погледна дребният шрифт отдолу, за да видя как точно са подбрали данните, които им позволяват да изкажат подобно лъжливо твърдение. Години наред например British Airways твърдяха в рекламите си, че са „любимата на света авиокомпания“. Авиокомпанията на Ричард Брансън Virgin Atlantic заведе дело срещу Асоциацията н британските стандарти в рекламния бизнес, че подобно твърдение не може да е истина, позовавайки се на направеното проучване сред пътниците. Асоциацията обаче позволи твърдението да остане с мотивите, че British Airways превозват повече чуждестранни път от всяка друга авиокомпания. “Любима“ в техния случай означавало, че е широко ползвана, а не задължително предпочитана.

За една компания да е номер едно може да е въз основа на броя на клиенти, които обслужва. За друга може да е размерът на приходите, печалбата на единица акция, броят на служителите или офисите, които има по целия свят. Компаниите дори сами решават за какъв времеви период да изкажат въпросните твърдения, през които са извършили калкулациите си. Понякога е тримесечие. Може да са осем месеца. Или пък година. Или пет. А защо не и десет? Дали обаче някой друг в бранша им се е съгласил на подобни параметри на изследване.

В крайните игри има установена и одобрена от всички играчи метрична система, по която победителят се отличава от победения. В примера с футболния мач това бяха повечето вкарани голове. Може да бъде постигната скорост или проявена сила и много други. В безкрайните игри има множество измервателни системи, поради което никой не може да бъде обявен за едноличен победител.

В крайните игри играта приключва, когато изтече времето й. Играчите ще имат друг шанс да се докажат в бъдеще (освен ако не е дуел, разбира се). В безкрайните игри е точно обратното. Играта продължава, а времето изтича да играчите й. Поради тази причина в безкрайните игри няма победители и победени, а играчите просто отпадат, след като са свършили ресурсите им или желанието им да участват.

В бизнеса това се нарича „банкрут“, „сливане“, или „придобиване“. Това означава, че за да успееш в безкрайната игра на бизнеса, трябва да спреш да мислиш кой побеждава и кой е най-добрият, а да започнеш да мислиш как да изградиш организация, която да е достатъчно силна и здрава, за да остане в играта за поколения напред. Иронично, но ползата от тази правилна линия на поведение е, че компаниите в този времеви отрязък също стават силни.

Към книгата