Публикувано на

Откъс от “Бизнес обновяване” на Серджо Зийман

Откъс от “Бизнес обновяване” на Серджо Зийман
Откъсът е от книгата “Бизнес обновяване” на Серджо Зийман. Книгата е за реновиране на бизнес модела на фирмите, попаднали в затруднено положение. Серджо Зийман е бивш главен маркетинг мениджър на Coca-Cola.

Грешката с New Coke

Нека за секунда да изясня нещо още отсега: аз наистина вярвам в иновациите и поемането на риск и мисля, че и двете са критично важни елементи в стратегиите на някои компании. Но за повечето компании те не са верният път към постигане на ръст. Повярвайте ми, знам това от първа ръка. Все пак аз съм човекът, отговорен за New Coke – една от най-печалните продуктови промоции на двадесетото столетие.

Цялата работа с New Coke е класически пример за ленива стратегия на постигане на ръст. Основният въпрос бе, че стойностното предложение на нашата марка бе сбъркано.

Pepsi ни препозиционираше в продължение на години, като една от атаките беше „Предизвикателството на Pepsi“, в която те намекваха (много успешно), че New Coke не е вкусна.

Тогава хората от маркетинга вярваха, че ако спечелиш сърцата на хората, те ще отворят портфейлите си. За да спечелим сърцата на хората, ние увеличихме разходите за реклама. Но не променихме стойностното предложение.

Всъщност действахме като турист, който посещава чужда страна, но не говори езика и повтаря едно и също отново и отново, все по-високо и по-високо, като смята, смятайки, че местните хора ще го разберат.

Ние направихме същото, което прави този турист – повтаряхме на клиентите отново и отново, все по-високо и по-високо „просто да пият една Coke и да се усмихват“.

А това, което би трябвало да направим, е да дадем на клиентите причината да пият Coke, вместо безмозъчното повтаряне, че тя е част от техния живот или че е рекламна икона.

На фона на това Pepsi им казваше, че Coke е бавна и ленива и представлява старомоден и отегчителен начин на пиене на кола. Те предлагаха като доказателство „Предизвикателството на Pepsi“.

И за съжаление бяха прави: ние бяхме бавни и лениви. Вместо да се обърнем към проблема със стойностното предложение, ние избрахме лесния изход. Решихме, че трябва да иновираме и затова променихме формулата на Coke, така че да прилича по вкус повече на Pepsi.

Не ни отне много време, за да разберем, че New Coke е катастрофа. Само след 77 дни върнахме оригиналната Coke, наричайки я Classic. Приложихме ленив подход към растежа в бизнеса, но в края на краищата се възстановихме след него. Върнахме връзките с нашите клиенти, задълбочихме ги и увеличихме продажбите.

Повечето компании обаче нямат този късмет. От мен помнете, че корпоративните гробища по цял свят са пълни с компании, стигнали дотам, защото са иновирали до смърт.

Е, ако иновацията не е винаги добрата идея, какво е това, което трябва да се направи?

Трябва да реновира.

Да се реновира означава да не се правят различни неща със съществуващите активи и компетенции, а да се правят по-добри неща с тях.

Уравнението на стойността

Дейв Сингълтън – един от старшите служители в Zyman Marketing казва, че за да се разбере разликата между иновация и реновация, трябва да се разбере начина, по който фирмите създават стойности.

Всъщност стойността на вашата марка е пряка функция от способността ви да съберете в едно три неща: вашите основни компетенции, вашата основна същност и вашите активи и инфраструктура.

Ако тези три елемента не работят в една посока, бизнесът ви няма да е успешен.

Вашите основни компетенции

Те не са просто списък с вашите стоки и услуги. Те са базирани на 4 фактора:

  • Познание: какво знаете и какво сте научили?
  • Опит: през какво сте минали?
  • Ресурси: какво притежавате?
  • Хора: какво правите и как го правите?

Като цяло основните ви компетенции представляват нещата, в които сте добри, нещата, които знаете как да правите по-добре от всеки друг. Всяка компания трябва да има поне една основна компетентност.

Например, основната компетентност на счетоводителя е познанието на данъчните закони и разпоредби. На Intel е да разработва сложни чипове за компютърни приложения. На Microsoft – бързо да усвоява новото. На Southwest Airlines – да управлява кратки полети и да обработва бързо самолетите си. На McDonalds – да са по-добри от почти всеки, когато става дума за избор на разположение на ресторант, както и да наемат хора и да осигуряват продукти.

Вашата основна същност

Основната същност е нещо по-абстрактно. Тя представлява това, което наистина сте като компания или като марка. Тя е връзката, която клиентите имат с вашата марка, тя е това, което марката ви означава за тях, тя е обещанието, което дава на клиентите.

Например, основната същност на Coca Cola e автентичността, постоянството, стабилността. На Pepsi основната същност е изборът и промяната. На British Airways – английският комфорт. На Apple – общността.

Основната същност е от основно значение при определяне на това, къде можете да отидете като компания. Ако се опитвате да разширявате марката си отвъд вашата основна същност, клиентите ви няма да ви подкрепят. Бихте ли посетили книжарница на Amazon.com? Вероятно не. Защото основната същност на Amazon.com е да ви позволява да пазарувате бe да напускате дома си.

А какво ще кажете за мобилния телефон на Disney? Част от основната същност на Disney е семейното забавление, но въпреки че изпращането на SMS може да е забавно, то не е чак толкова, че да се нарече забавление.

Същото важи и за New Coke, която се провали. Тя бе в разрез с ключовите елементи на основната си същност, а именно автентичност, постоянство, стабилност.

От друга страна Ikea забележително постоянно се придържа към основната си същност – разумно качество на разумна цена. Те през цялото време налагат нови продукти, но ако не могат да ги създадат и изработят така, че да отговарят на основната същност, тези продукти никога не се показват в магазините на компанията…

Помислете и за Starbucks. Основните им компетенции са изграждане на търговски обекти, мотивиране на хората и снабдяване с най-доброто кафе на света. Основната им същност е да осигуряват прекрасно преживяване на клиентите, докато пият кафето си.

Основната компетентност и същност на Oreo се препокриват почти напълно – „добра бисквитка, на която можеш да разчиташ и затова новите им Chocolate Crème Oreos са голям успех.

Основната компетентност на веригата ресторанти Outback Steakhouse е Австралия е печената храна. Затова и новата им верига рибни ресторанти Fishbon, изградена по модела на Outback е успех. Компанията има значителен опит в избирането на недвижима собственост, разработването на ресторанти и работата със служители. Тя използва всичко това, за да създаде Fishbon. Бизнес моделът е същият като бизнес модела на Outback, но менюто и табелата на входната врата на ресторантите, са различни.

Разликите между иновация и реновация

Apple е наречена компания, която постоянно иновира. Всъщност Apple практикува бизнес обновяване.

iPod разбира се има страхотен дизайн, но не е иновативен продукт. Apple винаги започва процеса на разработка на дизайна, като си задава следния въпрос: „Какво е преживяването на потребителя и какво иска той?“, а не „Ей, вижте това готино ново нещо, което можем да направим.“

Новите продукти са логично продължение на основната същност на Apple – забавление чрез креативни технологии. Те купиха някои липсващи компетенции, като например съхраняване на музикални файлове и организираха активите си така, че да произвеждат продукт и да организират онлайн общност, в която потребителите легално да могат да свалят песни от интернет и откри начин потребителите да запазват и използват тези файлове. Благодарение на една реновирана идея Apple се сдоби с новата марка iPod, която струва милиарди.

Какво общо има уравнението на стойността с бизнес обновяването?

Много.

Компаниите, следващи стратегия на иновиране

Те обикновено идентифицират нови възможности за ръст, които им позволяват да използват основните си компетенции и активи. Предизвикателството пред иноваторите е, че без значение колко добре са разработили възможността (или колко добър е продуктът) трябва още и да убеждават клиентите да купят. Те прегръщат философията „Нека започнем с това, което можем да създадем, а след това ще видим дали можем да го продадем.“

Компаниите, следващи стратегия на реновация (обновяване)

Те започват с основната си същност и идентифицират нови възможности за растеж в синхрон с това, което потребителите са показали, че искат да купят. Тоест, тези компании знаят много преди да предложат нещо ново, че продуктът ще бъде приет. Предизвикателството пред реноваторите е да са сигурни, че притежават правилните основни компетенции и активи, за да доставят това, което са обещали. Философията на обновяването е“Нека видим какво можем да продадем и след това ще видим дали можем да го направим.“

Голямата разлика между иновация и реновация е в подхода към постигане на желания резултат.

След като съм опитал и двете стратегии в Coca Cola и с много клиенти, с които съм работил, разбрах, че много компании отделят твърде много време за иновации и съвсем недостатъчно време за реновации

Тъй като реновирането се базира на основната същност на компанията и на установените връзки с клиентите, то именно това е, което почти винаги ще е по-успешно. Много по-трудно е да убедиш клиентите да купят нещо, което можеш да произведеш, в сравнение с това да произведеш това, което знаеш, че клиентите ще купят. За нещастие твърде много компании са фокусирани до такава степен върху иновациите, че не могат да разберат тази фундаментална разлика. А това е рецепта за катастрофа.

Петте капана на иновацията

Повечето компании, които практикуват иновирането правят поне една от следващите пет грешки:

  • фокусират се върху използването на основните си компетенции, вместо върху основната си същност;
  • стремят се към креативност на всяка цена и разглеждат всички основни идеи като потенциално равностойни, което аз наричам „подход на едро“;
  • ограничават иновациите си само до своите продукти и забравят, че иновирането се отнася до създаването на нова стойност за клиентите и за компанията;
  • растат хоризонтално вместо вертикално;
  • опитват се да иновират като купуват други компании, вместо да растат органично.

Иновирането е опит да се използва съществуващата инфраструктура и основни компетенции, за стартирането на изцяло нови делови инициативи. Повечето компании не успяват, защото попадат в някои от капаните, изброени по-горе. Същевременно иновирането отнема време, пари и може сериозно да нарани марката. Така че рискът е значително по-голям от потенциалната възвръщаемост.

Какво е решението?

Забравете иновирането и започнете да реновирате!

Още за реновирането

Реновирането не означава да заровите глава в пясъка и да забравите конкуренцията. То не означава да се завърнете във времето на коня и каруцата и продажбите от врата на врата. То още е и предприемане на незначителни промени в нещо, което вече съществува.

Истинското реновиране означава да се направят промени на това, което вече го има, като се запази непокътната същността и се вдъхне нов живот (нова сила) на това, което вече имате.

Същевременно реновирането е и много повече от това. То е преосмисляне на вашето стойностно предложение – да разберете какво ви е довело до тук и къде ще ви позволят клиентите да отидете. То е преразглеждане на тенденциите на пазара и даване на клиентите повече причини да купуват марката ви. То е анализиране на ресурсите и уменията ви да ги използвате, за да постигате повече.

Защо реновация?

Най-простичкият отговор на този въпрос е, че трябва да се реновира, за да се увели стойността на компанията, да се увеличи пазарния дял и шансовете за по-големи успехи.

Когато иновирате всъщност започвате отново – нови пазари, ресурси, нови хора, нови клиенти, нова реклама. Всичко това не е никак евтино. А и възниква въпрос какво ще правиш със съществуващите ресурси, хора, оборудване и клиенти. Естествено, нужна е реновация.

Чрез реновация бихте предотвратили ето какво.

Загубата на клиенти

Някои експерти твърдят, че средната компания в САЩ губи половината от клиентите си всеки пет години. Това е средно 13% всяка година. Достатъчно трудно е да се опитвате да развивате бизнеса си в тези условия, за да сте на нула. Има два подхода при решаване на този проблем: да се сдобиете с нови клиенти или да се опитате да запазите старите.

Правилото 80/20

В почти всички индустрии 80% от продажбите идват от 20% от сегашните клиенти.

Загуба на печалба

Същата група клиенти всъщност носят 100 от печалбата.

Изтичане на клиентите

Да се сдобиеш с нов клиенти може да струва между 5 и 20 пъти повече, отколкото да задържиш стар. Освен това поддържането на старите (лоялни) клиенти е по-евтино. Те са и великолепен извор на безплатна реклама. Не казвайте това на клиентите си, но на старите клиенти можете да им вземате повече пари за продукта. Те не чакат специална промоция или разпродажба.

Към книгата